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一個(gè)適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬制度
發(fā)布時(shí)間 : 2014-11-29 10:28:12 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
Molly Graham 加入 Facebook 的時(shí)候，這家公司已經(jīng)有了 400 名雇員，但卻沒有一個(gè)官方的工作表現(xiàn)和薪酬激勵(lì)機(jī)制。Facebook 曾經(jīng)嘗試過許多做法，但是都沒有堅(jiān)持下去。結(jié)果就變成了：透明度低、多種薪酬制度并行，而且還使員工沮喪和困惑。在跟 Sheryl Sandberg 和首席 HRLori Goler 進(jìn)行了緊密合作之后，Graham 決定回到最基礎(chǔ)的狀態(tài)來改變這一現(xiàn)狀。
「這么做可以讓我們從頭開始，跟所有人說『ok，這就是 Facebook 薪酬制度的工作原理，這是股權(quán)制度，這是獎(jiǎng)金制度。我們從現(xiàn)在開始用公式來計(jì)算所有工資。公式中的乘數(shù)根據(jù)你的工作表現(xiàn)而定?！弧顾f?！溉藗兛偸菚?huì)發(fā)現(xiàn)薪酬制度和工作表現(xiàn)管理過分偏袒公司或太官僚，但是我們在實(shí)施了第一個(gè)正式的薪酬制度并向公司高層解釋了原因之后，得到了積極的反饋。人們對(duì)此表示感激。這個(gè)系統(tǒng)相對(duì)簡單，可以講清楚而且公平，為公司帶來了巨大的不同?！?/p>
在另一方面，Graham 開始意識(shí)到一個(gè)穩(wěn)健的、固定的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)能帶來巨大的價(jià)值。今天，作為 Quip 商業(yè)運(yùn)營部門的總監(jiān)，她認(rèn)為肯定有一個(gè)適合所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的簡單的、可擴(kuò)展的、透明的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在本文中，她將向我們分享一些她在制定薪酬制度時(shí)的指導(dǎo)原則，以及能夠在創(chuàng)業(yè)企業(yè)需求和保持員工快樂之間保持平衡的一個(gè)系統(tǒng)。
自從加入創(chuàng)業(yè)圈子以來，Graham 與許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人進(jìn)行過交流，她發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)始人面臨著諸如此類的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)問題：
對(duì)于新員工(尤其是擔(dān)任資深職位的員工)，如何提供薪酬獎(jiǎng)勵(lì)?如果他們要求更多呢?
如何解決一次性的加薪或者股權(quán)增持請(qǐng)求?
如何對(duì)待一個(gè)剛畢業(yè)但是表現(xiàn)優(yōu)異的研究生?
如何以及何時(shí)為員工提供加薪和升職?
如果員工拿到了更好的 offer，是否會(huì)提出更高的報(bào)酬?
她說：「我很有幸地能從 Facebook 的領(lǐng)導(dǎo)人以及像 Sheryl 這樣的名人那里學(xué)到了很多知識(shí)，現(xiàn)在，我看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人和 CEO 花了(老實(shí)來講，是浪費(fèi)了)很多時(shí)間來處理單個(gè)員工提出的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)請(qǐng)求或者處理新的員工入職請(qǐng)求，我非常想幫助他們節(jié)省這一部分時(shí)間?！埂冈谖铱磥?，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)不應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的前幾年里花費(fèi)創(chuàng)始人很多時(shí)間來處理。作為公司 CEO，你應(yīng)當(dāng)花時(shí)間來讓公司走向成功，只有這樣，你獎(jiǎng)勵(lì)給員工的股權(quán)才更有價(jià)值。讓公司成功才是你和員工應(yīng)該全身心投入的事情?！?/p>
薪酬制度的指導(dǎo)原則：
1、沒有人曾經(jīng)對(duì)薪酬制度感到開心，薪酬制度也不會(huì)讓任何人快樂。Graham 說，「老實(shí)來講，這是薪酬制度的第一個(gè)陷阱?！埂感匠曛贫冉^對(duì)不會(huì)成為能夠讓新員工加盟或者是讓員工長期為創(chuàng)業(yè)公司(或任何公司)服務(wù)的方法，也不應(yīng)該具備這種效果。」薪酬獎(jiǎng)勵(lì)并不是健康、合理的留人方法。我知道當(dāng)新員工準(zhǔn)備提出高薪的時(shí)候或者是你正準(zhǔn)備從大公司挖高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候會(huì)有點(diǎn)害怕，但是你應(yīng)該接受他們加入新公司后會(huì)帶來好處的現(xiàn)實(shí)，花錢給公司買未來，這是一個(gè)艱難的選擇。他們會(huì)在公司工作更長的時(shí)間。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在臺(tái)面下討論薪酬制度，確保他們能拿到合理的工資，并且能獲得一小部分公司的股權(quán)，這樣員工就必須要為公司干上至少 1 年的時(shí)間。最好的方法就是公平、透明?！?/p>
2、人們總是想知道其他人賺多少錢。你設(shè)計(jì)薪酬制度的時(shí)候，絕對(duì)不能單純地假設(shè)員工不想知道同事和伙伴的工資水平。別人到底賺多少錢，他們肯定會(huì)知道的。
Graham 說，「找一個(gè)有過 10 年以上團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的人來問問，他們會(huì)告訴你所有員工最后都知道別人賺多少錢，但問題就在于人們對(duì)薪酬制度的感受并非絕對(duì)的。你或許覺得拿這么多錢可以活的非常滋潤，你或許可以成為那 1% 的有錢人，但是如果坐在你旁邊的人賺的工資是你的兩倍，你會(huì)覺得自己被羞辱了。這是不爭的事實(shí)。所以，在制定薪酬制度的時(shí)候，要考慮到這一點(diǎn)。你需要通過一系列邏輯指標(biāo)來向所有人解釋這一制度?！?/p>
如果你所帶領(lǐng)的是小型、初創(chuàng)公司，Graham 建議要盡可能地透明、公開，讓員工明晰薪酬制度。這么做可以在他們生氣之前就把火滅了，打造一個(gè)誠實(shí)的工作環(huán)境，為公司更賣力的工作：
「如果你支付的報(bào)酬不公平，那就別公開了;如果你給員工開的薪水是公平的，那就沒有理由不透明?！?/p>
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，保持公開透明難度也越來越大，所以在公司還很小的時(shí)候就要抓住機(jī)會(huì)將這一制度向員工公開。進(jìn)一步來講，可以把制定薪酬制度的原則融入到企業(yè)文化中去，雖然企業(yè)發(fā)展之后可能會(huì)將這些原則從企業(yè)文化中抹去。最有價(jià)值的員工會(huì)記住這些原則，薪酬制度也會(huì)幫助公司找到更好的人才、留住人才。
3、制定一個(gè)一年只修改 1-2 次薪酬制度的系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)公司的總裁工作很忙，不應(yīng)該把調(diào)整員工工資當(dāng)成是一種負(fù)擔(dān)。這就是年度薪酬獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估背后的邏輯。任何一名員工要做的最重要的事情就是為公司增加價(jià)值，與此同時(shí)也給自己持有的股權(quán)增加了價(jià)值。這應(yīng)當(dāng)成為員工對(duì)于酬獎(jiǎng)勵(lì)制度中的正確理解。
Graham 說，「如果公司規(guī)模還很小，一年之內(nèi)討論漲工資超過 2 次那就是在浪費(fèi)所有人的時(shí)間。如果團(tuán)隊(duì)中有人對(duì)此不滿意，創(chuàng)始人應(yīng)坦誠地、開放地跟他們交流，如果他們還是不能接受，那么他們可能不適合在你的公司工作?？梢栽O(shè)置任務(wù)提醒，讓你每隔一定的時(shí)間周期再會(huì)去考慮這種事情，讓公司里的人都知道到了某個(gè)時(shí)間就可以來找你談漲工資、換股票的事情，這樣就省事多了?！?/p>
4、按規(guī)章制度來還是隨意加薪?最好選擇前者。Graham 說，「在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中預(yù)測未來是一件非常非常困難的事情?！埂溉绻闾缇烷_始對(duì)新員工或者新出現(xiàn)的牛人隨意加薪的話，你將使自己陷入無法未來的境地?！?/p>
如果這個(gè)牛人 1 個(gè)頂 10 個(gè)，但是又出現(xiàn) 1 個(gè)頂 50 個(gè)的牛人，怎么辦?
如果你需要把某員工的工作在三年內(nèi)拆分，會(huì)發(fā)生什么事?
如果你現(xiàn)在無法給員工開基本工資，但是以前卻可以，你怎么辦?
Molly Graham 目前是 Quip 商業(yè)運(yùn)營部門的總監(jiān)。她在卸任 Facebook 移動(dòng)業(yè)務(wù)主任一職后計(jì)入 Quip，幫助定義公司的文化。在加入 Facebook 之前，她曾在 Google 管理全球交流與公共事業(yè)。
「你無法預(yù)測員工的表現(xiàn)和公司一年后的狀態(tài)。所以保守一點(diǎn)是個(gè)不錯(cuò)的選擇?！?/p>
「可以采取期望值設(shè)置的方法。從經(jīng)過深思熟慮后決定選擇一位應(yīng)聘者到數(shù)年后依舊在管理他們，你需要一個(gè)固定的過程并對(duì)員工提供一致的信息，」Graham 說：「在薪酬制度上最不能做的事情之一就是改變信息。」
在 Quip 工作的時(shí)候，每一名招聘經(jīng)理都會(huì)跟潛在的員工坐下來解釋他們公司是如何管理薪水和股權(quán)的。每一個(gè)潛在員工都會(huì)相同的談話內(nèi)容，她說，「我們會(huì)告訴他們，『我們都是按公式來算的?！晃覀兘忉屃斯締T工達(dá)到一定的工作年限也會(huì)得到與之一致的報(bào)酬，還解釋了我們對(duì)此不妥協(xié)，并觀察潛在員工的反應(yīng)?！?/p>
制度
Graham 說，「在給對(duì)方報(bào)工資之前，你需要跟他談一談公司是如何操作薪酬制度的，即如何管理收入、股權(quán)的。別先說告訴對(duì)方多少錢，先解釋一下這個(gè)薪酬的框架。從一開始就將事情擺上正規(guī)?！?/p>
創(chuàng)業(yè)公司越早開始管理薪酬對(duì)話以及員工疑問解答，企業(yè)發(fā)展之后在這方面遇到的問題也就越少。記住，Graham 說有三個(gè)地方企業(yè)需要注意，并給出了詳細(xì)的方法來幫助企業(yè)解決這些問題：
在招聘的時(shí)候
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在招聘員工時(shí)有時(shí)候會(huì)聽天由命?！竸?chuàng)始人也不想在企業(yè)需要人才的時(shí)候找不到人，所以有人敲門就去應(yīng)，結(jié)果后來就要為此付出代價(jià)?！笹raham 說。
年輕的公司如果想要留住人才而支付了比其他人多雙倍的工資，不過這種做法不常見。但此舉將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的不平衡，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)里帶去不愉快，致使某些員工的個(gè)人期望值下降。
Graham 說，「因?yàn)閯?chuàng)始人和員工都不懂股權(quán)，所以絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)多給人才付了很多工資。你需要記住，當(dāng)人們加入你的公司的時(shí)候，他們是在拿公司的未來以及公司的價(jià)值下賭注。有些時(shí)候，你需要提醒他們加入創(chuàng)業(yè)公司是一次賭博，是一次加入只有 10 人的小公司不知道前路何處的賭博。」
想要改變應(yīng)聘者對(duì)于公司股權(quán)的看法，可以給他們提供一些數(shù)字和足夠的信息，讓他們知道算下來自己能拿到的最低工資、普通工資和最高工資的數(shù)額。
「不能因?yàn)槠渌嗤A段的創(chuàng)業(yè)公司為應(yīng)聘者支付了更多的現(xiàn)金工資而損失一名人才?！?/p>
一談到市場價(jià)值，股權(quán)總是有風(fēng)險(xiǎn)的。0.1% 的公司股票或許不等同于其他公司的 0.1% 的股票，所以你需要幫助應(yīng)聘者理解股權(quán)的潛在價(jià)值，但并不對(duì)股票的價(jià)值作任何承諾。
「不管跨進(jìn)公司門的人有多么聰明，還是有很多人不知道如何計(jì)算股權(quán)的價(jià)值。」對(duì)此，創(chuàng)始人可以教會(huì)他們計(jì)算股權(quán)價(jià)值，可以用說的、也可以用寫的?！改憧梢哉f，『你現(xiàn)在持有 1.5 萬股公司股票』，但這是沒有價(jià)值。你還需要給他們公司最近一次的估值，普通股數(shù)量以及每股股票基本股價(jià)?！惯@樣員工就可以開始計(jì)算自己手上股票的價(jià)值，你也應(yīng)該鼓勵(lì)他們從最好和最壞的兩方面開始計(jì)算，讓他們知道自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的收益。首先，也是最重要的一點(diǎn)：新員工應(yīng)該考慮自己獲得的股權(quán)在未來 2-10 年里的價(jià)值，而不是最近一次估值時(shí)的價(jià)值。
Graham 表示，「在 Facebook，我們在發(fā)出 offer 之后會(huì)給一個(gè)股權(quán)理解指南。這個(gè)指南制作起來很簡單，還能讓員工對(duì)我們提供的股權(quán)表示滿意。」
「在薪酬制度上絕對(duì)不妥協(xié)、不談判，」Graham 認(rèn)為：「跟應(yīng)聘者協(xié)商工資和股權(quán)將招聘到錯(cuò)誤的員工，引發(fā)錯(cuò)誤的行為。如果你和他協(xié)商，那么受益的肯定是那些善于跟別人討價(jià)還價(jià)的人?！惯@可不是初創(chuàng)階段創(chuàng)始人在招聘時(shí)應(yīng)該注意的事情，優(yōu)秀的工程師往往不是那些最會(huì)談判的人。
在開始招聘商務(wù)部門員工的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些應(yīng)聘者很跟他們談判，但是你要守住陣地。「在 Quip，我們只會(huì)說『股權(quán)跟手下的員工數(shù)量掛鉤，這是計(jì)算公式，我們可以跟你商談這些數(shù)字，但是絕對(duì)不在工資和股權(quán)上做任何妥協(xié)?！浑m然嚴(yán)厲，但是我們收獲了很積極的回應(yīng)?！顾f。
如果應(yīng)聘者對(duì)于這樣的薪酬制度不滿意，Quip 也不會(huì)攔著他離開?！肝覀冎牢覀冮_的工資很有競爭力，也很穩(wěn)定(對(duì)于有家室的人來說很重要)，但我們更希望加入 Quip 的員工是愛產(chǎn)品和愛團(tuán)隊(duì)的人。我們也希望招聘那些關(guān)心公司資金消耗率的員工，因?yàn)樗麄兠靼坠べY是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最大的開銷部分。這些對(duì)話交流起來挺尷尬，但卻可以建立起了更好的系統(tǒng)和更快樂的團(tuán)隊(duì)?！?/p>
那么你應(yīng)該怎么做呢?為員工制定基本工資的最簡單方法就是想出三種不同的薪資等級(jí)，留下足夠的空間讓員工來成長，同時(shí)確保每一個(gè)等級(jí)的員工所拿到的工資數(shù)量一樣。
「在向潛在員工解釋薪酬制度的時(shí)候，要盡可能地將薪水與股權(quán)計(jì)算公式化，這樣才容易解釋?！?/p>
對(duì)于股權(quán)來說，你也要搞清楚適合公司的起點(diǎn)數(shù)量。對(duì)于要加入公司的人來說，現(xiàn)在公司的人數(shù)就是一個(gè)很好的參考數(shù)字。這樣一來，就可以通過已有員工的數(shù)量來降低贈(zèng)送的股權(quán)比例。Graham 還建議獎(jiǎng)市場價(jià)值與比例進(jìn)行對(duì)比，確保你給的數(shù)量沒有落后于其他企業(yè)，不過要記住，各個(gè)公司之間的股權(quán)價(jià)值是不平等。
Graham 認(rèn)為本制度適合于 A 輪以后的公司：
需要注意的是，她還建議將工程、營銷或運(yùn)營部門的高級(jí)管理人員的工資保持一致水平。這是因?yàn)橐紤]公平，工資消息從來就不可能做到不透明，這樣做可以讓公司的所有員工都覺得是在團(tuán)結(jié)一致、共創(chuàng)未來。「如果你把工程部門的重要性看的比商業(yè)部門重，那你就傳達(dá)出了一種輕視工程部門企業(yè)文化信息。雖然不能說這樣做是錯(cuò)誤的，但是還是小心為妙?！?/p>
年度里程碑事件與表現(xiàn)評(píng)審
Graham 建議一年進(jìn)行一次正式的薪酬評(píng)估，原因有：
可以讓所有的薪酬評(píng)估集中在同一時(shí)間解決。
可以讓你進(jìn)行調(diào)查，確保公司的薪資水平與市場保持一致。
可以給你更多的信息來決定是漲工資還是贈(zèng)股權(quán)。
雖然 Graham 建議在每年 12 月或 1 月份來進(jìn)行薪酬評(píng)估，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)段可以讓員工反思過去的一年，展望新的一年，但是她還表示創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以任何覺得恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行評(píng)估。可能存在季節(jié)性因素，最理想的時(shí)間段就是員工和經(jīng)理都有時(shí)間來充分考量同事的時(shí)候。
每名新員工都應(yīng)當(dāng)知道每年只有一次薪酬評(píng)估，沒人可以例外?！钢灰愦蚱屏诉@個(gè)制度，哪怕是別人因?yàn)楦吖べY而跳槽，那也已經(jīng)掘了墳?zāi)梗袉T工都知道如果想要拿到更高的工資或更多股權(quán)，只要跳槽就可以了。所以千萬別例外?！?/p>
在對(duì)薪酬進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，可以從風(fēng)投公司那里提前獲得一些市場數(shù)據(jù)。如果想要確保自己開的工資依舊具備競爭力，所以在發(fā)現(xiàn)公司的薪資水平低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，可以考慮在全公司內(nèi)進(jìn)行一次加薪。
除了提供在市場上具備競爭力的薪水之外，你還要跟公司員工解釋這么做的意義?！甘裁词鞘袌鰳?biāo)準(zhǔn)薪酬?如何定義市場?它的真實(shí)意義是什么?」解釋清楚，別讓人們懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性以及這件事情上的可信度。
「沒有人只是為了錢而加入公司，但你也要讓別人過的好一點(diǎn)。」
表現(xiàn)評(píng)審不能和管理評(píng)審混為一談。Graham 曾經(jīng)見過有的公司只在年度表現(xiàn)評(píng)審的時(shí)候才給員工工作反饋。Graham 對(duì)此表示：「在創(chuàng)業(yè)公司，要跟其他大公司有完全不同的反饋框架，在這個(gè)框架內(nèi)，你要告訴員工他們工作的怎么樣，如何提升，并給他們建議來提高工作表現(xiàn)。就我個(gè)人而言，我每周都會(huì)跟團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行一對(duì)一的談話，每個(gè)季度都會(huì)跟員工出去吃一次飯。我會(huì)借這些機(jī)會(huì)來加強(qiáng)對(duì)員工表現(xiàn)的管理，不讓員工在工資上覺得困惑?！?/p>
如果你不定期進(jìn)行檢查，那會(huì)花更多的時(shí)間來找出表現(xiàn)差的員工并將其開除。同時(shí)，也會(huì)讓那些能力得到提升的員工感覺到升職時(shí)間過長。「創(chuàng)始人犯的最大的錯(cuò)誤之一就是將薪酬與表現(xiàn)管理結(jié)合在一起。在任何時(shí)候，這兩者都應(yīng)該分開對(duì)待和溝通?！?/p>
創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免因?yàn)閱T工表現(xiàn)突出而加薪。作為早期員工，也就是那些最有價(jià)值員工，應(yīng)該知道他們的股權(quán)正在隨著公司的發(fā)展而越來越有價(jià)值。因?yàn)楸憩F(xiàn)而加薪會(huì)時(shí)情況變得復(fù)雜，而且很快也會(huì)演變成不公平。
正如 Graham 說的，每個(gè)人的精力都應(yīng)該放在股權(quán)上，在 B 輪融資結(jié)束之前，所有人都不能加薪，除非公司是想把工資漲到市場平均水平?！溉绻麊T工努力來增加公司的整體價(jià)值，那么每個(gè)人都會(huì)獲益，也應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)刺激員工的好方法。」
但要遵循這樣的邏輯：如果必須要給員工加薪，那也應(yīng)該用股權(quán)來代替工資。
Graham 還說，「如果想要加薪，說某位老員工創(chuàng)造了比新員工更多的工資，有時(shí)候不完全正確。兩種方法都要考慮一下，然后決定哪種更合適?！?/p>
如果決定用贈(zèng)股權(quán)的方法來加薪，她建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)從當(dāng)前的期權(quán)池和市場估值中拿出一部分股票來發(fā)給每個(gè)人?！赋似跈?quán)池，你還應(yīng)該決定表現(xiàn)評(píng)審的分?jǐn)?shù)，一般來說 3 分制對(duì)于小公司來說足夠了。」管理團(tuán)隊(duì)對(duì)每名員工進(jìn)行評(píng)審，然后對(duì)他們的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分。評(píng)審應(yīng)將員工的團(tuán)隊(duì)工作和個(gè)人工作都計(jì)算進(jìn)去。
「探討員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果公司運(yùn)營不佳，員工的評(píng)分上就應(yīng)該有所體現(xiàn)。這是一個(gè)誠實(shí)地表達(dá)反饋的好時(shí)機(jī)?！勾驖M分的時(shí)候要選特殊的人。只選一小部分人給滿分，比如 30 人的公司只給 1-2 個(gè)人滿分，50 個(gè)人的公司選 1-5 個(gè)?！溉魏谓?jīng)歷整個(gè)過程的員工都應(yīng)該清楚『做的還行』的下場都是被開除，尤其是在企業(yè)快速擴(kuò)張階段。聽起來嚴(yán)厲，但對(duì)公司來說是好事。」
Graham 給創(chuàng)業(yè)公司提供了下面的框架，可以根據(jù)這個(gè)框架來考慮因?yàn)楣ぷ魍怀龆鴽Q定的加薪：
規(guī)則中的例外
在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定會(huì)出現(xiàn)一次你必須要為某位新員工或者老員工做出例外的情況，必須要打破原有的薪酬水平和計(jì)算公式。這需要跟員工進(jìn)行深度對(duì)話和深入考慮。
Graham 說，「一般來說，例外這種事很危險(xiǎn)，因?yàn)槊總€(gè)人都想成為例外，但是人們都會(huì)找出讓自己成為例外的原因。例外會(huì)降低公司的公平性，通常例外的那個(gè)人也不會(huì)像你想得那么開心?！?/p>
根據(jù)這些原因，例外事件發(fā)工資絕非應(yīng)對(duì)這些情況的第一答案。你應(yīng)當(dāng)首先思考給他其他東西來使其變的特殊。
如果你已經(jīng)決定多發(fā)工資，還有一些情況需要考慮：
Graham 說：「例外也要根據(jù)薪酬制度來調(diào)整。比如，將他的職位提升一個(gè)檔次，比如資深人員升為副主席，新員工升為資深員工等?！?/p>
讓有疑問的人明白例外的原因。讓公司員工知道為什么要打破原先的制度，而且明白這是非常非常罕見的情況。在跟有疑問的人溝通過程中要讓他們明白這個(gè)人特殊的地方，并告訴他以后絕對(duì)不會(huì)再出現(xiàn)這種情況。
「注意那些冉冉升起的新星、那些從小字輩變成大人物的人?！?/p>
這些員工因他們的努力工作而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，但并不意味著你可以忽略他們未來的發(fā)展方向?！改芰Τ驳男聠T工總是得不到足夠的建設(shè)性反饋，最后會(huì)出現(xiàn)大的紕漏。如果員工總是告訴你他是最好中的最最好，而你一而再再而三地獎(jiǎng)勵(lì)它，他們會(huì)開始期待獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)。漸漸地變成了常規(guī)。如果你之后不能繼續(xù)滿足他們的期待，他們肯定會(huì)離開公司的。”
為了防止這種事情發(fā)生，她建議創(chuàng)始人和管理人員準(zhǔn)備好獎(jiǎng)勵(lì)條款，避免對(duì)于特殊的員工過度獎(jiǎng)勵(lì)。你需要約束自己，但是對(duì)員工和公司的未來而言，是好的?！溉绻麤]有提前計(jì)劃好，以后出了長期問題就很難收拾了?！?/p>
還有另外一種例外就是如何獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。這跟工程人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度不同，你需要一個(gè)不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度來激勵(lì)銷售人員，提高他們的工資和股權(quán)。在這里，Graham 推薦了 Jason Lemkin 的銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這個(gè)方法的基本原則是：
提供具備競爭力的基本工資。銷售人員需要為公司帶來足夠的利潤來獲取這份工資，不能完成任務(wù)就不可能得到獎(jiǎng)金。
最多 2 倍傭金：銷售代表需要完成基本銷售量才能拿到基本工資，80% 以上的銷售代表達(dá)成了基本任務(wù)，你可以提供 20-22% 的傭金，而不是 10-11%。這就讓超額完成任務(wù)更具吸引力。
現(xiàn)金支付單更多傭金：有些訂單是現(xiàn)金支付，有些不是。要鼓勵(lì)銷售人員多拉現(xiàn)金訂單，現(xiàn)金訂單傭金多，非現(xiàn)金訂單傭金少。所有銷售人員就清楚了他們需要拉到更多現(xiàn)金訂單。
收到現(xiàn)金之后再付傭金：銷售代表或許會(huì)討厭這種方法，但是最后他們會(huì)很欣賞你這么做的原因。
對(duì)于技術(shù)、銷售、運(yùn)營和其他崗位，Graham 稱上文介紹的這個(gè)系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生相同的效果：要讓員工在不擔(dān)心自己是否拿到合理的工資、股權(quán)的前提下一起為公司的成功而努力。
如何實(shí)現(xiàn) Graham 的計(jì)劃：
員工增加之后，工資檔次也要增加，根據(jù)員工資歷定檔。
增加更多評(píng)分細(xì)則，這樣可以在表現(xiàn)評(píng)定的時(shí)候更詳細(xì)。
確保每年只根據(jù)市場而調(diào)整一次工資，這樣可以保證公司的工資水平公平，這樣員工即使下班也會(huì)為公司的成功而努力。
除非萬不得已，絕對(duì)不要例外行事。例外越多，員工越會(huì)覺得不公平。
在公司壯大之后增大期權(quán)池，讓管理人員可以管理員工表現(xiàn)并作出例外。
