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猜想硅谷的第二個(gè)喬布斯將會(huì)是誰？
發(fā)布時(shí)間 : 2014-12-08 10:55:40 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
Square創(chuàng)始人杰克·多西
2011年，科技市場的一些“先知先覺”們開始熱議itter和Square兩家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·多西(Jack Dorsey)，認(rèn)為他將成為下一個(gè)史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。
知名科技記者史蒂夫·利維(Steven Levy)曾在《連線》(Wired)雜志發(fā)表文章稱：“當(dāng)人們談?wù)撜l將填補(bǔ)喬布斯去世后留下的空白時(shí)，多西的名字頻繁出現(xiàn)。”
“曾經(jīng)夢想與喬布斯共事的科技天才們，現(xiàn)在他們寄希望于能與多西共事。”
科技博客GigaOM撰稿人馬修·英格拉姆(Matthew Ingram)曾在一次業(yè)界會(huì)議上聽到了多西的發(fā)言。第二天，英格拉姆就發(fā)表文章稱：“至于誰能繼承喬布斯的衣缽，多西至少是一個(gè)強(qiáng)有力的競爭者。”
英格拉姆還不禁問道：“多西能像喬布斯那樣，深刻改變我們與科技，乃至整個(gè)世界的互動(dòng)方式嗎？”
在諸多認(rèn)為多西將成為硅谷“第二個(gè)喬布斯”的業(yè)內(nèi)人士中，最權(quán)威、最具說服力的莫過于蘭迪·威金頓(Randy Wigginton)。
威金頓年僅14歲時(shí)，經(jīng)常凌晨2點(diǎn)半起床，為一臺(tái)計(jì)算機(jī)開發(fā)軟件。而這臺(tái)計(jì)算機(jī)就是他與史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)和史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)共同打造的。眾所周知，沃茲尼亞克和喬布斯是蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。
后來，威金頓從蘋果跳槽至谷歌(微博)。2011年，威金頓又加盟一家初創(chuàng)公司，那就是多西創(chuàng)建的第二家公司Square。
喬布斯逝世后，《新聞周刊》(Newsweek)記者丹·萊昂斯(Dan Lyons)對(duì)威金頓進(jìn)行了專訪。在采訪即將結(jié)束時(shí)，萊昂斯又讓威金頓談?wù)勊男吕习宥辔鳌?/p>
萊昂斯問：“你現(xiàn)在在Square工作，它由多西運(yùn)營，這個(gè)人讓許多人想起喬布斯。你有同樣的想法嗎？”
威金頓回答說：“是的。多西對(duì)尚不存在的東西很有想法，我真的認(rèn)為，他是硅谷的下一個(gè)喬布斯。”
人們喜歡將多西與喬布斯相比較，有以下幾點(diǎn)原因。
首先，記者們喜歡這個(gè)話題。喬布斯不僅是硅谷最出色的CEO，而且有許多東西值得報(bào)道。他的事跡有時(shí)鼓舞人心，有時(shí)又很平淡；有時(shí)極具競爭性，有時(shí)又很有趣。人們不希望喬布斯離開，希望硅谷能有其他人站出來，和喬布斯一樣有趣。
其次，在許多方面，多西和喬布斯卻是有著相似的人生故事。兩人均是大學(xué)輟學(xué)生；都與他人聯(lián)合創(chuàng)建了公司，并改變了世界；后來都被公司趕走，數(shù)年后又都重新回歸。
再者，多西的一些言論和行為也下意識(shí)地鼓勵(lì)人們進(jìn)行比較。
2012年夏，有人在Tumblr上發(fā)表了一篇名為“對(duì)杰克·多西的看法，來自史蒂夫·喬布斯”的博客文章。據(jù)稱，文章的作者是蘋果的一名或兩名員工。
這篇文章為書信格式，以喬布斯的名義寫給多西。文章的開頭是“對(duì)于你的成功，我毫無異議。”
“但問題是，你完全繼承了我的特征，偉大的盜竊。我所說的并不是狹義上的一致，而是廣義的。你不只是想成為下一個(gè)我，簡直就是我。”
接著，文章作者一條條地用事實(shí)來說明，多西是如何模仿喬布斯的。
首先是一副圖片對(duì)比。喬布斯帶著標(biāo)志性的無框圓形眼鏡，而多西也帶著一副看起來是一樣的眼鏡。
文章還引用了喬布斯被蘋果趕走后，于1987年接受《花花公司》雜志采訪時(shí)的話：“好像有人在我肚子上打了一拳。”同時(shí)，文章也引用了多西在接受《名利場》(Vanity Fair)采訪時(shí)的話：“被趕itter好像我的肚子被打了一拳。”
文章還附上一段視頻，是喬布斯當(dāng)時(shí)對(duì)蘋果產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，“之前沒有人做過”。同樣，多西也在一段視頻中說過類似的話。
此外，文章還列舉了兩人其他一些相似之處。并最終總結(jié)說：“明白我的意思了嗎？不要試圖成為我，不要試圖成為下一個(gè)我，你要成為杰克·多西。你的時(shí)間有限，不要把時(shí)間浪費(fèi)在我的世界了。”
自從這篇文章發(fā)布后，一件奇怪的事情發(fā)生了。
科技界的“先知先覺”們不再說多西是下一個(gè)喬布斯了。
為什么呢？他又變成誰了呢？
糟糕的CEO首秀
關(guān)于喬布斯的職業(yè)生涯，人們經(jīng)常淡忘的一件重要的事情是，蘋果董事會(huì)于1985年趕走喬布斯。在當(dāng)時(shí)，這絕對(duì)是正確的做法。
因?yàn)楫?dāng)時(shí)的喬布斯脾氣很大，粗魯，很難與其共事。他在產(chǎn)品方面的確有想法，但不能及時(shí)或在預(yù)算之內(nèi)將產(chǎn)品推向市場。
這就是多西與喬布斯的最相似之處：CEO首秀同樣很糟糕。
但不同的是，喬布斯是因?yàn)轵湙M被趕走，而多西是因?yàn)楣芾砟芰η芳选?/p>
對(duì)于多西的管理層能力，《紐約時(shí)報(bào)》專欄作家尼克·比爾頓(Nick Bilton)曾在一篇文章中進(jìn)行了描述，其中一個(gè)情節(jié)itter一名高級(jí)工程師與公司董事會(huì)部分成員的對(duì)話。
這名工程師是格雷特(Greg)，他發(fā)itter的數(shù)據(jù)庫并沒有備份。他說：“如果數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在宕機(jī)，那所有的一切都沒了。”格雷特所指的“一切”包括用戶發(fā)表itter消息、用戶ID，以及所有itter代碼。
為此itter董事會(huì)還詢問了其他工程師，讓他們談?wù)剬?duì)多西的看法。他們說：“他是一個(gè)偉大的天才，偉大的朋友，有趣的老板，但他的行為令人難以理解。他就像是成為了總統(tǒng)的園丁。”
對(duì)于任何人而言，管理初期itter都不是一件容易的事情。當(dāng)時(shí)itter有幾名不服管束的無政府主義者。
曾有同一段時(shí)間itter每周都會(huì)召開一次“站立”會(huì)議，與會(huì)者必須要站著開會(huì)。但就有那么幾名無政府主義者坐著開會(huì)，還要指責(zé)那些讓他們站著的經(jīng)理。有一次，一位聰明的經(jīng)理決定讓大家坐著開會(huì)，結(jié)果讓平時(shí)坐著開會(huì)的人站了起來。
對(duì)于公司的混亂不堪，多西從來未能有效控制。這在一定程度上是因?yàn)榉中?，比爾頓在他的文章中稱，多西下午6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)沖出辦公室，去參加他最喜歡的活動(dòng)：有時(shí)是畫畫，有時(shí)是瑜伽，有時(shí)又是服裝設(shè)計(jì)。
還有一部分原因是，之所以控制不了局面，是因?yàn)槎辔鞅救艘彩莻€(gè)無政府主義者，他的前臂上還紋著紋身。
其實(shí)，對(duì)于年輕的多西而言，他從未真正成itter CEO。他只是擁有CEO這個(gè)頭銜，真正的CEO應(yīng)該擁有的權(quán)力都?xì)witter的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯(Ev Williams)。
最初itter只是威廉姆斯所擁有的一家公司的一個(gè)內(nèi)部項(xiàng)目。itter看起來能夠養(yǎng)活自己的時(shí)，威廉姆斯問多西是否愿意出itter CEO。后來，威廉姆斯保itter 70%的股份，將20%讓給多西。
在多西擔(dān)itter CEO的整個(gè)任職期間，威廉姆斯做了許多CEO應(yīng)該做的事情，如融資和并購，還有一些重大的招聘事宜。
當(dāng)時(shí)，基本年薪7萬美元的多西更像是一名產(chǎn)品經(jīng)理，而不是企業(yè)CEO。大多數(shù)時(shí)間內(nèi)，多西只管理著由10幾人組成的團(tuán)隊(duì)。
有一次，多西在一個(gè)舞會(huì)上搭建一個(gè)攤位“宣傳&rdquoitter。結(jié)果卻弄翻一堆飲料，砸在自己的臉上，不得不去醫(yī)院。
最終，因?yàn)檫@些混亂、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，以及網(wǎng)站沒有備份等原因，最重要的還是網(wǎng)站經(jīng)常宕機(jī)，讓威廉姆斯決定自己擔(dān)任CEO。
在投資者的支持下，威廉姆斯開除了多西，讓他擔(dān)任“名義上”的董事會(huì)主席。雖然該身份繼續(xù)讓多西出現(xiàn)在公眾面前，但事實(shí)上他已不再參itter運(yùn)營。
從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)
多西是2008年底被趕itter的。
2009年5月，多西itter上發(fā)表文章稱：“正在為新服務(wù)做準(zhǔn)備，完全不同。令人興奮！”
現(xiàn)在我們知道，多西所說的新服務(wù)就是移動(dòng)支付服務(wù)Square。
最初，Square只是為多西好友吉姆·麥克爾維(Jim McKelvey)個(gè)人開發(fā)的一個(gè)解決方案。有一次，麥克爾維想賣一件價(jià)值2000美元的商品，買家希望實(shí)用信用卡支付，而麥克爾維并不具備接受信用卡支付的條件。麥克爾維后來向多西提起這件事，結(jié)果幫助小商家通過智能手機(jī)接受信用卡支付的Square應(yīng)運(yùn)而生。
與其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，Square的意義最初并未被真正意識(shí)到。雖然故事很平淡，但多西在創(chuàng)建Square時(shí)的洞察力，以及未來目標(biāo)真的讓人敬佩。
多西希望顛覆整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)，重塑全球“買賣”支付方式。據(jù)Square的一位早期員工稱，離itter之后，多西開始尋找其他事情。最初，多西招聘一些人來暢想未來可能需要的東西。其中一項(xiàng)應(yīng)用名為“Log”，類似于私密日志的應(yīng)用。后來，多西還聘請(qǐng)了工程師特里斯坦·奧提爾尼(Tristan O'Tierney)來開發(fā)Log。但出于某種原因，Log最后被取消。9個(gè)月之后，創(chuàng)建了移動(dòng)支付公司Squirrel，后來更名為Square。
Square一位早期員工稱：“多西認(rèn)為，支付上的短板，就是整個(gè)金融產(chǎn)業(yè)的短板。對(duì)于企業(yè)而言，這是一個(gè)短板；但同時(shí)，對(duì)于想購物、投資或儲(chǔ)蓄的消費(fèi)者而言同樣是個(gè)短板。”
多西認(rèn)為，在金融市場，企業(yè)做產(chǎn)品時(shí)并沒有把用戶放在核心考慮位置。這是一場“災(zāi)難”，因?yàn)橹Ц秵栴}至關(guān)重要，尤其是對(duì)于小公司。
Square不只是一個(gè)針對(duì)小商家的支付解決方案，它同時(shí)也是面向消費(fèi)者的一款產(chǎn)品。
另一位Square員工稱：“我們的終極目標(biāo)是，讓全世界都能利用上揣在我們兜里的技術(shù)，讓支付變得更輕松。”
一位早期員工稱，Square希望同時(shí)擁有支付網(wǎng)絡(luò)的兩頭(買家和賣家)。公司的計(jì)劃就是，取消中間環(huán)節(jié)。
Square的首款產(chǎn)品是一款可以插入iPhone耳機(jī)插口的信用卡讀卡器，被視為最薄的讀卡器。創(chuàng)建Square后，多西在運(yùn)營上汲取itter的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。據(jù)Square前員工稱，多西的改變體現(xiàn)在多個(gè)方面。
多西不再是每天下午6點(diǎn)就離開辦公室，而是工作到很晚。在選擇風(fēng)險(xiǎn)投資者方面，多西很謹(jǐn)慎，確保自己的權(quán)威不會(huì)像itter那樣遭遇投資者的挑戰(zhàn)。
與itter時(shí)相比，多西在招聘速度上更有效率。在數(shù)月時(shí)間內(nèi)，所管理的員工數(shù)量就超過了當(dāng)時(shí)itter。多西還認(rèn)為，Square不應(yīng)該itter那樣，與太多的第三方合作。多西意識(shí)到itter的內(nèi)部組織架構(gòu)對(duì)問題的反應(yīng)速度太慢、太滯后。因此，他每8個(gè)月至10個(gè)月就對(duì)Square架構(gòu)重組一次。
多西在Square杜絕了混亂現(xiàn)象，甚至是一絲一毫的跡象。他認(rèn)為，公司應(yīng)采取自上而下的管理模式，即使是高級(jí)主管，也可能需要將其工作計(jì)劃提交給多西來批準(zhǔn)。
在Square推出首款產(chǎn)品時(shí)，公司只有約20名員工。后來，多西想招聘一位能夠幫助他運(yùn)營公司的高管。結(jié)果遇上了硅谷老手基思·拉波斯(Keith Rabois)，曾在PayPal和LinkedIn任職。
面試時(shí)，拉波斯向多西解釋了美國橄欖球聯(lián)盟(NFL)前教練比爾·沃爾什(Bill Walsh)的微觀管理技巧。很快，多西就聘請(qǐng)了拉波斯。
隨著公司的發(fā)展壯大，掌管著Square每部分重要業(yè)務(wù)的高管每周都要向多西匯報(bào)工作進(jìn)展。
對(duì)于自己的管理風(fēng)格，多西喜歡將其比作一家飯店的廚房。在一盤菜上桌前，有10個(gè)人在忙活。他們各有所長，各有分工。有人負(fù)責(zé)摘菜，有人負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)炒菜，還有人負(fù)責(zé)添加佐料。在廚房的最后一步是將盛滿菜的盤子送到一個(gè)手拿干凈抹布的人的手中，這個(gè)人要確保這盤菜的完美。佐料是否放齊全？盤子是否一塵不染？多西說，他的角色就是最后那個(gè)人，對(duì)于公司的每個(gè)重大決定都是如此。
多西十分注重產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。2012年，在Square推出新產(chǎn)品Square Wallet之前的一周。多西認(rèn)為，當(dāng)用戶在其智能手機(jī)上首次打開Square Wallet虛擬錢包時(shí)，應(yīng)該和生活中打開真正的錢包如出一轍。要實(shí)現(xiàn)這種效果，多西認(rèn)為Square Wallet也應(yīng)該用一層薄紙包裹著。于是，他將這個(gè)想法告訴給產(chǎn)品經(jīng)理威廉姆·亨德森(William Henderson)。
據(jù)Square一名早期員工稱，亨德森告訴多西：“你這個(gè)講究的家伙，知道渲染這層薄紙需要多少工作量嗎？產(chǎn)品還有一周就要發(fā)布了，還有不少缺陷，為什么還要這層薄紙呢？”
多西二話沒說走開了。2個(gè)小時(shí)候，在午餐的時(shí)候，多西來到了亨德森的身后，倚在他身上，說：“亨德森，薄紙。”然后又躲開了。
在Square Wallet正式發(fā)布時(shí)，人們看到了這層虛擬薄紙。
有時(shí)，多西的管理風(fēng)格，以及每位員工的工作時(shí)間都應(yīng)該和自己一樣長的想法，會(huì)讓員工感到發(fā)狂。
其實(shí)，多西與喬布斯的另一個(gè)相似之處就是：被第一家公司趕走后，變成一位微觀管理、過于注重細(xì)節(jié)的CEO，讓許多員工感到厭煩。是否記得，在Pixar成功、重返蘋果之前，喬布斯的另一家公司NeXT失敗了。
2011年，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)道稱，多西會(huì)監(jiān)控員工的位置。如果幾個(gè)小時(shí)看不見，就會(huì)給他們發(fā)短信。此外，多西還會(huì)告訴員工，暫時(shí)取消休假。
員工們終于忍無可忍。在一次全體員工會(huì)議上，他們站起來問，為何要讓他們每天工作12個(gè)小時(shí)？而多西也沒有退讓，說：“有新的競爭度要?dú)⑺牢覀?，我們必須要把他們擋在外面，以他們難以想象的速度行動(dòng)起來。”
2012年，有Square員工在論壇上公開抱怨工作條件。他們?cè)谄髽I(yè)評(píng)級(jí)網(wǎng)站Glassdoor和問答網(wǎng)站Quora上稱，Square的擴(kuò)張速度過快，聘請(qǐng)了太多毫無經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，讓員工的工作太辛苦。
有人對(duì)此留言稱：“多西之所以被趕itter，是因?yàn)樗恢廊绾芜\(yùn)營一家公司。如今，他還是不懂。”
完全不同的回歸
回溯到2011年，當(dāng)時(shí)業(yè)界人士之所以將多西與喬布斯相提并論，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)多西又回itter，以執(zhí)行董事長的身份負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品。
多西的回歸讓人們想起了當(dāng)年的喬布斯重返蘋果。但是，兩者的回歸卻完全不同。
多西2008年離itter后，他還itter的非官方代言人。他接受了許多采訪，談及當(dāng)初如何創(chuàng)itter。此外，他還作itter代表四處周游。
在外部人的眼里，多西好像仍積極參itter的運(yùn)營和管理。但事實(shí)是，他沒有。
據(jù)在該期間itter面試的一位知情人士稱，他還問過面試官，為何多西沒有參與面試。
而該面試官說：“我們不談多西，他已經(jīng)不itter了。他出去忙自己的事情了，沒人再關(guān)注多西了。”
到了2010年，事情發(fā)生變化。那年的夏天itter高管開始接觸多西，稱威廉姆斯不是一位優(yōu)秀的CEO。而多西告訴他們，要把這些說給董事會(huì)。
很快，威廉姆斯被解聘。多西重itter，領(lǐng)導(dǎo)公司的產(chǎn)品開發(fā)。
比爾頓在文章中稱，整件事情是由多西在幕后策劃的。而Square的一些員工則表示，不相信多西會(huì)如此。
而多西本人在接受《紐約客》(New Yorker)采訪時(shí)稱：“我會(huì)使壞威廉姆斯嗎？從感情上講，我會(huì)那樣做嗎？我也不知道，可能吧。”
無論他的回歸是否有預(yù)謀，與喬布斯相比，多西的回歸是個(gè)失敗。
2011年初，在itter員工舉行的首次會(huì)議上，多西站在投影屏幕的前面，夸夸其談地解釋itter為何是一款“Beta”(測試版)產(chǎn)品，只是產(chǎn)品的原型。他還itter稱為&ldquoitter 1.0”，是一款不完全的產(chǎn)品。
據(jù)比爾頓稱，他的這番話讓會(huì)議室內(nèi)的人感到沮喪。比爾頓還稱，多西實(shí)際上從未真正回歸。
到了7月份itter員工開始向經(jīng)理們抱怨，稱多西很難相處，頻繁改變產(chǎn)品的創(chuàng)意。
在大約一年左右的時(shí)間內(nèi)，多西身兼兩份全職工作，Squareitter。這一點(diǎn)和喬布斯是一樣的，在重返蘋果之后，喬布斯也曾繼續(xù)擔(dān)任Pixar CEO一段時(shí)間。
但至于多西當(dāng)時(shí)將多大精力投入itter尚不得而知。據(jù)比爾頓稱，多西至少開始參與求職者面試了。后來，這些面試者很多去了Square。比爾頓說，多西經(jīng)常把最優(yōu)秀的人才引到Square。
到了2013年，多西回itter后的工作生涯也基本結(jié)束。后來，他每周只itter一次，公司也沒有任何人向他匯報(bào)工作。
與此同時(shí)，Square員工也不希望他們的CEO同時(shí)兼任其他公司CEO。在一次全體員工會(huì)議上，就有人提出了這個(gè)問題。據(jù)一名前員工稱：“我從未見過比這還具有爭議的事情。”
開始放權(quán)
2013年伊始，紐約一個(gè)名為史蒂夫·伯杰(Steve Berger)的律師找上Square，稱他的客戶、Square員工遭到了首席運(yùn)營官拉波斯的性騷擾，索賠數(shù)百萬美元。
Square聘請(qǐng)了外部顧問查德·庫雷勒(Richard J. Curiale)調(diào)查此事。調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 拉波斯確實(shí)與一名員工關(guān)系密切，這種關(guān)系始于這名員工加入Square之前幾個(gè)月，而拉波斯承認(rèn)沒有在Square透露這種關(guān)系，沒有告訴過多西或其他任何高管。后來，多西讓拉波斯辭職，而拉波斯也照做了。
有人說，多西希望拉波斯走人，但也有Square前員工稱，事實(shí)并非如此。這位前員工稱，每一次當(dāng)Square有重大決定要做時(shí)，在征求拉波斯意見之前，多西從未說過一句話。
另有知情人士也是這樣認(rèn)為，他說：“Square有兩位家長，多西和拉波斯。”
拉波斯的離職給Square留下了巨大的空白。此后，多西并未招聘一位獨(dú)立的首席運(yùn)營官，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。其中最知名的兩位高管是
戈庫爾·拉賈拉姆(Gokul Rajaram)和弗朗西斯·布拉佛爾(Francoise Brougher)，前者是Facebook前廣告主管，后者是谷歌前高管。
2013年夏，多西任命拉賈拉姆負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，布拉佛爾負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營。突然之間，Square由兩位家長變成了多位。多西開始放權(quán)了，因?yàn)槭虑榘l(fā)展得太快。
他也必須這樣做：拉賈拉姆和布拉佛爾加盟時(shí)，Square已擁有近800名員工。其中一位Square前員工稱：“幾乎在一夜之間，公司就變了，大部分是向好的方向發(fā)展。”
每一次，當(dāng)有新員工加盟Square時(shí)，都會(huì)收到一個(gè)禮物盒。里面是一本書，名為《清單宣言》(The Checklist Manifesto)。這本書主張使用清單來綜合泛濫的信息，揭示清單是如何在不同的工作領(lǐng)域帶來令人驚訝的改善和進(jìn)步。多年來，多西也是這樣在運(yùn)營Square。
據(jù)近期剛剛離職的一名員工稱：“這就是最顯著的變化。最初，多西希望成為每一份清單上的主要部分，但現(xiàn)在似乎改變了。作為一家公司，Square的行動(dòng)速度更快了。”
因此，如果說多西不是下一個(gè)喬布斯，那是什么呢？
他已經(jīng)變成了一個(gè)更好的CEO，能夠聘用優(yōu)秀經(jīng)理人，并向他們放權(quán)，轉(zhuǎn)而專注于自己的強(qiáng)項(xiàng)。
Intuit 2.0
在《孵itter》(Hatchingitter)這本書中，作者比爾頓將整個(gè)前半部分用來闡述多西是一位如何糟糕itter CEO。
比爾頓在接受采訪時(shí)稱，當(dāng)時(shí)，多西成為“下一個(gè)喬布斯”的可能性有多大？和隨便一個(gè)帶著耳機(jī)，染著藍(lán)色頭發(fā)的程序員的可能性一樣大。
比爾頓說，但是今天，知情人士告訴他，多西已經(jīng)成為一名合格的CEO了。比爾頓說：“他經(jīng)驗(yàn)豐富，Square是一個(gè)不小的業(yè)務(wù)。他犯了不少的錯(cuò)誤，也也學(xué)到了許多。”
去年春季，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾發(fā)表文章稱，Square尚未盈利，但資金已經(jīng)燒盡，因此正在尋求PayPal或谷歌等潛在買家，估值甚至不到60億美元。
數(shù)月后，《財(cái)富》雜志又刊登了一篇相反內(nèi)容的文章。稱Square并未與谷歌商討過出售Square事宜， 只是與谷歌風(fēng)投部門討論過潛在投資事宜。文章還指出，Square有足夠的運(yùn)營資金，停止投資后將實(shí)現(xiàn)盈利。
在過去的數(shù)周，我們采訪了10幾名Square前員工和現(xiàn)任員工，他們均力挺Square。他們表示，Square擁有約100萬中小型商家使用其信用卡讀卡器接受支付。
這些商家今年的營收將達(dá)到300億美元，其中約9億美元將成為Square的毛營收。在這9億美元中，有3億美元將成為凈營收。這些員工表示，這3億美元中的大部分將成為公司利潤(稅前)。但同時(shí)，為開發(fā)新營收源，Square還要繼續(xù)投資。這些人表示，Square毛營收和凈營收同比漲幅約為50%。
當(dāng)初創(chuàng)建Square時(shí)，多西就希望同時(shí)為支付網(wǎng)絡(luò)的雙方(買家和賣家)帶來革命，希望成為商家接受付款的工具，也希望成為買家的支付工具。但在消費(fèi)者方面，Square并未引起真正的關(guān)注。2012年，Square與星巴克簽署了移動(dòng)支付額合作協(xié)議。這似乎有望幫助多西實(shí)現(xiàn)Square的買方愿望，但該交易并未引發(fā)消費(fèi)者的關(guān)注。
今天，Square內(nèi)部分為兩大派系。一派以多西為代表，仍然認(rèn)為Square能夠同時(shí)擁有買賣雙方客戶。另一派以拉賈拉姆為代表，認(rèn)為如果公司專注于小企業(yè)，為他們推出真正偉大的產(chǎn)品，公司估值就會(huì)從當(dāng)前的60億美元增加到250億美元，成為像Intuit一樣的大公司。Intuit是硅谷山景城一家以財(cái)務(wù)軟件為主的高科技公司。
多西希望將自己的后半生用來為小企業(yè)開發(fā)一些偉大的產(chǎn)品嗎？
多西拒絕接受我們的采訪，因此無法直接回答該問題。但Square一名員工告訴我們，多西發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營一家60億美元，甚至是80億美元的企業(yè)支付公司很“乏味”。
另一名員工稱，多西認(rèn)為，Square幫助小企業(yè)，是因?yàn)樾∑髽I(yè)能夠創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。
而比爾頓在《孵itter》這本書中稱，在運(yùn)itter期間，多西一直夢想干點(diǎn)別的，如獨(dú)自去夏威夷航行，或者成為一名時(shí)尚設(shè)計(jì)師。多西還經(jīng)常談起，希望有一天能成為紐約市市長。
關(guān)于這個(gè)問題，多西可能會(huì)想：喬布斯會(huì)怎樣做呢？
