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攜程梁建章X檔案：獨道的“馭人術(shù)”
發(fā)布時間 : 2014-01-18 09:40:18 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
大公司的普遍焦慮是創(chuàng)業(yè)公司不斷從各層面對其商業(yè)模式進(jìn)行瓦解，為了對抗這種沖擊，大公司必然要經(jīng)歷架構(gòu)調(diào)整、人事變革。近兩年，騰訊、華為都經(jīng)歷了這樣的痛苦過程。記者觀察到，對攜程來說，梁建章的強勢回歸，讓攜程大動作頻頻，從財務(wù)上來看似乎已經(jīng)走出泥沼。作為中國企業(yè)家中少有的不為自己公司綁架的人，成功對梁建章來說似乎從來不算難事。
關(guān)鍵何在?
馭人術(shù)：招舊攬新
為了趕在競爭對手之前贏回時間，架構(gòu)和人員的調(diào)整不可避免。在任何一家中國公司，這種變化都是敏感話題，而這個過程也不可避免地產(chǎn)生資源無端消耗和浪費。
雖然裁撤了部分地面銷售團隊，但總體而言攜程算是實現(xiàn)了平滑過渡。
在架構(gòu)上，除了原有的機票、酒店、商旅以及旅游度假四大事業(yè)部以外，無線單獨成立事業(yè)部。除此之外，大事業(yè)部下還分散著7個小事業(yè)部乃至更多以創(chuàng)業(yè)公司方式存在的小團隊。架構(gòu)調(diào)整中，各大事業(yè)部負(fù)責(zé)人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO范敏負(fù)責(zé)的投資業(yè)務(wù)，也已經(jīng)改由新任首席戰(zhàn)略官武文潔協(xié)助負(fù)責(zé)。
如此大規(guī)模動作，對梁建章的管理能力是個挑戰(zhàn)。但是梁不以為意，盡管他不屑謙遜，還是曾經(jīng)對外表示過他的管理能力被過分高估了。
他雖然是這家公司的絕對權(quán)威，也迫切需要引入互聯(lián)網(wǎng)人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人，攜程內(nèi)部每個創(chuàng)業(yè)團隊都有他指定的細(xì)分領(lǐng)域APP的競爭對手，攜程對待他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)也和投資公司相似。
有時候，梁建章難免抱怨某些人在內(nèi)部創(chuàng)新和授權(quán)的推進(jìn)力度。梁建章說，面對這種情況，他只能耐心教育。為了有更強的競爭力，梁建章也開始大力招攬曾經(jīng)從攜程出走創(chuàng)業(yè)的舊部回歸。
幾年前，出走創(chuàng)業(yè)的楊濤被再度召回，就任旅游度假事業(yè)部高級副總裁，楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人，既然要鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，與其在內(nèi)部試錯，不如直接找一些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人回來。”曾經(jīng)追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人，出去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷讓他真正體會到創(chuàng)業(yè)的艱辛和殘酷。
再次回到攜程的周舟已經(jīng)成為新成立的攜程地面服務(wù)事業(yè)部CEO，他的部門主要的競爭對手是同程網(wǎng)，雙方的競爭焦點是景區(qū)門票。
在攜程內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周說這套思考方式讓他無論在內(nèi)部還是外部創(chuàng)業(yè)都受益匪淺。
“很少有公司會談到有節(jié)制地創(chuàng)新，James有整套的方法論詮釋什么叫科學(xué)地追求完美，哪些追求完美的方式是不科學(xué)的。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，專注能夠帶來效率，大部分創(chuàng)業(yè)公司是事情做成之前錢沒有了，或者做成之前被人反超了，這些都是謀生之道。”
周舟說自己如今內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優(yōu)劣：
我必須繼承的有兩點，第一是攜程服務(wù)流程和QA流程，因為攜程的服務(wù)在旅游電子商務(wù)的流程至今應(yīng)該是最好，沒有之一。第二因為我是賣門票，所以攜程在酒店和機票業(yè)務(wù)積累的大訂單量處理能力，那種百萬級或者是千萬級的訂單量，能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力，我是一定要馬上學(xué)會，身上帶這種基因呱呱落地，這是最典型的攜程基因。
我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制，必須要有一種大賞大罰的風(fēng)險和收益的感覺，因為大公司實在是比較安逸，我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰(zhàn)的權(quán)限，我要像真正的CEO一樣有這樣的權(quán)限，我想虧錢有能虧的錢，我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經(jīng)理不可能做到的。
周舟對于如何說服梁建章也有訣竅：在攜程，你必須要有個東西證明你完整的思考過程，在這其中你已經(jīng)進(jìn)行過界定、測量、分析和改進(jìn)?？傊@是“James能看懂的流程”。
雖然每個事業(yè)部最終的權(quán)限都一樣，但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業(yè)部已經(jīng)組建了自己的技術(shù)開發(fā)團隊，配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。
周舟要面對的競爭局面也很殘酷，同程網(wǎng)體量已經(jīng)大過攜程相同業(yè)務(wù)線七八倍，他希望2014年一年時間內(nèi)趕超這個競爭對手。
葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經(jīng)就職于易趣，在美國兩人見面時，交流的問題很簡單，簡單到葉亞明都不記得?，F(xiàn)在葉亞明在攜程就任技術(shù)副總裁。
空降的他當(dāng)然會有尷尬時刻。“現(xiàn)在直接向我匯報的人不到20個，其中一半以上是我來之后招聘的，很多都是海歸。”葉亞明說，“一些原來攜程的人會問我，你引進(jìn)新人，我們這些老人怎么辦?”
有時候，技術(shù)部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領(lǐng)導(dǎo)甚至間接到梁建章處。對于這種局面，“如果我不說，James不會主動問。有時候我和他商量，他也會給出自己的意見。”葉亞明說，在攜程他遵循的評價標(biāo)準(zhǔn)是“先對公司好，后對組織好，再次是個人的發(fā)展”。
葉很清楚自己，在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學(xué)會適應(yīng)，然后再去用正能量影響它。現(xiàn)在，葉亞明的技術(shù)團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。
對于用人這件事，梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認(rèn)為他是極端理性派，或許如此，但在他的邏輯里，人永遠(yuǎn)不是最緊要的環(huán)節(jié)。“只要宏觀方向上，做了正確的商業(yè)判斷，那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”
抓本質(zhì)穩(wěn)人心
梁建章對攜程的手術(shù)，與同等量級的公司比起來要順利得多，這大概可歸于以下兩點原因。
一、梁的邏輯訓(xùn)練讓他能迅速抓住事物本質(zhì)，所以迄今為止，梁還是公司創(chuàng)新的核心發(fā)動機。大到戰(zhàn)略方向，小到KPI指標(biāo)制定，他都能作出可量化的明確指示，這讓公司的資源流動都保持著高效率，而且量化指標(biāo)無形也提高團隊的執(zhí)行力。這讓攜程比同行的戰(zhàn)略動作靈活，反應(yīng)迅速。
二、如果說上一點優(yōu)秀的企業(yè)家大多具備，那這一點對大多數(shù)公司來說，顯得遙不可及，即大概不會有第二家互聯(lián)網(wǎng)公司的員工穩(wěn)定度如此之高，在攜程各個層級，工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁，并且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度，這給梁作人事變動也提供了便利。
盡管他離開過，但攜程仍毋庸置疑地貼著他的標(biāo)簽。
僅從財報看，攜程的確是在迅速走出泥沼。在剛剛發(fā)布的2013年第三季度財報中，凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。凈利潤為人民幣3.73億元，同比增長92%。
對此成績以及更遙遠(yuǎn)的未來，梁建章一點都不吃驚：國內(nèi)在線旅游市場交易規(guī)模1729億，占總比不足10%，到2020年這一比例有可能達(dá)到50%。市場將爆發(fā)性增長。
