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騰訊投資的Fab從巔峰跌落的真正原因是什么？
發(fā)布時間 : 2014-08-09 13:57:55 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
經(jīng)歷一年動蕩，設(shè)計電商Fab將迎來短暫的句點(diǎn)：Fab品牌及其資產(chǎn)將打包出售，業(yè)內(nèi)人士給出的預(yù)估交易價為1-1.5億美元。而去年6月騰訊領(lǐng)投Fab 1.5億美元時，它的估值還曾高達(dá)10億美元。這一年里，究竟發(fā)生了什么？
經(jīng)歷一年動蕩后，設(shè)計電商Fab將迎來短暫的句點(diǎn)，F(xiàn)ab品牌及其資產(chǎn)將打包出售，業(yè)內(nèi)人士給出的預(yù)估交易價為1-1.5億美元。
在給福布斯雜志的一封郵件中，公司CEO Jason Goldberg確認(rèn)了Fab的出售傳聞，未來公司的業(yè)務(wù)將聚焦在新的在線零售品牌——Hem。Hem是一家用戶能夠自定義的家具電商網(wǎng)站，將在2個月后上線，團(tuán)隊成員來自之前的Fab和Fab收購的家具電商Massivkonzept以及家具設(shè)計機(jī)構(gòu)One Nordic。與Fab不同，Hem上所有的產(chǎn)品都是由Hem團(tuán)隊參與設(shè)計、加工制造，他們希望打造高質(zhì)量、低價格有設(shè)計感的線上版宜家，通過直接與歐洲的制造商合作，獲得足夠低的成本以支撐便宜的價格。
公司將業(yè)務(wù)重新聚焦在新品牌Hem上，這也宣告著獲得10億估值的Fab轉(zhuǎn)型失敗。在經(jīng)過四輪裁員后，F(xiàn)ab只剩下紐約的運(yùn)營人員和印度的技術(shù)團(tuán)隊，200人的規(guī)模不到公司高峰期的三分之一。之所以大幅度削減Fab員工數(shù)目，是為了讓公司存活下去。這家獲得投資人3.36億美元的公司，光現(xiàn)在每個月需要燒掉160萬，根據(jù)內(nèi)部人士的透露，銀行賬戶的存款只夠燒40個月。粗暴地進(jìn)行計算的話，F(xiàn)ab已經(jīng)燒掉2.72億，只剩下了6400萬。而現(xiàn)在它開始要出售Fab，尋求資金支撐新品牌Hem的成長。
暫且不去討論新品牌Hem的未來會是怎樣，我們來還原一下這家公司過去所發(fā)生的——獲得10億美元估值的Fab，如何一年時間內(nèi)價值縮水到之前的十分之一。在這期間，F(xiàn)ab發(fā)生了什么，什么樣的因素導(dǎo)致了Fab面臨低價出售的窘境，Jason Goldberg需要重新開始建立全新的品牌——Hem？
在去年6月份接受騰訊領(lǐng)投的1.5億美元融資、估值10億后，F(xiàn)ab就一直負(fù)面不斷——之前的亞洲市場擴(kuò)張計劃消失不見，同時Fab開始收縮海外市場，進(jìn)行大幅度裁員，聯(lián)合創(chuàng)始人、核心高管離職，又一輪裁員……之前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計劃，在新業(yè)務(wù)帶不來預(yù)期的收入后，隨著大規(guī)模的裁員以及高管層換血，F(xiàn)ab開始漸漸地走向失控，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計劃演變成了裁員救火計劃。
Fab的成功起步無須贅述：2010年2月，Jason Goldberg創(chuàng)立同性戀社區(qū)Fabulis，在2011年用戶增長到17萬后，Goldberg發(fā)現(xiàn)市場不夠大，于是選擇轉(zhuǎn)型。2011年6月9日，發(fā)布Fab，主打每日閃購和創(chuàng)意的設(shè)計電商網(wǎng)站。Fab發(fā)布5個月后，用戶規(guī)模破百萬，增長速度超過Facebookitter以及Groupon等明星公司。一時間，F(xiàn)ab成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最經(jīng)典案例。2013年6月，10億美元的估值將Fab推向了最高點(diǎn)。
而導(dǎo)致Fab陷入困境的緣由，也許能夠從公司最高層Jason Goldberg那里找到答案。在早期，Goldberg就對Fab進(jìn)行了定位，“我們不想成為1億美元或者2億美元的業(yè)務(wù)，我們希望能夠通過規(guī)模來獲利，成為全球的設(shè)計品牌。“言外之意，F(xiàn)ab希望成長為高規(guī)格版的亞馬遜。之所以指出這一點(diǎn)，并非想論證Goldberg這一愿景的正確與否，何況，這也無從論證，而是想說明，這樣的愿景，促使Fab走上了一條激進(jìn)的擴(kuò)張之路。
而Fab的激進(jìn)擴(kuò)張體現(xiàn)在兩方面：采用電視廣告等方式，進(jìn)行市場營銷；不斷的海外收購、擴(kuò)張計劃。
為了盡快在短時間內(nèi)獲取更多的用戶，在2011年6月，創(chuàng)立之初，F(xiàn)ab就開始了瘋狂的市場營銷計劃，通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在Fab成立的兩年時間內(nèi)，已經(jīng)花費(fèi)近1億美元的費(fèi)用進(jìn)行市場推廣，其中2012年花費(fèi)了4000萬，占到當(dāng)年全部營收的35%。
在進(jìn)行高額成本獲取用戶的同時，F(xiàn)ab開始進(jìn)軍海外市場，截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進(jìn)行了5起收購。2012年2月，F(xiàn)ab收購德國本土閃購網(wǎng)站Casacanda，四個月后，F(xiàn)ab收購英國公司Ltre進(jìn)行英國市場。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個辦公室，后來發(fā)現(xiàn)市場規(guī)模只需要設(shè)立一個辦公室，于是倫敦的Fab雇員開始全部遷往柏林。
而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計劃，帶來最直接的影響就是，運(yùn)營成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費(fèi)——在Fab的產(chǎn)品陳列室、每個會議室，F(xiàn)ab管理層都希望能夠做到“像素級別地完美”，在一定程度，加劇了Fab的營收壓力。而這種鋪張浪費(fèi)的厲害程度，以至于Fab雇員在接受采訪時，談到，“這些沙發(fā)的設(shè)計研發(fā)成本，要10年才能收得回”。
當(dāng)然，如果營收能夠按照Goldberg預(yù)期的那樣增長，這一切都不是問題，也許我們還能看到Fab借助資本方騰訊進(jìn)入中國。
但是，在Fab高成本獲取用戶、強(qiáng)勢海外擴(kuò)張后，沒有完成從閃購模式到傳統(tǒng)線上零售模式的順利轉(zhuǎn)型，甚至可以說是出現(xiàn)了嚴(yán)重的衰退。在去年10月份，閃購開始正式退出Fab，于是部分青睞通過閃購獲取低價格設(shè)計類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時，F(xiàn)ab在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)極大的問題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達(dá)，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經(jīng)開始“當(dāng)日達(dá)”的遞送服務(wù)。
而對供應(yīng)鏈的缺乏掌控，則是Fab一直的遺留問題。對于此，趣玩網(wǎng)周品給出過詳細(xì)解讀：
1）既然FAB讓這么多小眾設(shè)計師都產(chǎn)生了信心，有什么手段阻止他們?nèi)MAZON開店呢？
2）如果我是設(shè)計師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是后來長期銷售，也無法得到最好的位置，由于FAB的模式不是店鋪制，F(xiàn)AB又不愿意背負(fù)庫存，下架的商品退給我，我怎么辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。（閃購時期存在的問題）
3）更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進(jìn)來，但吃了幾口小菜，這些人長期的消費(fèi)仍然是LV，AMANI，ALESSI。（Jason Goldberg的商務(wù)2.0概念——“ 由于出色的產(chǎn)品設(shè)計，用戶體驗及客戶服務(wù)，消費(fèi)者得到一次又一次的驚喜及‘計劃之外的購物’”，沒有奏效）
說到底，F(xiàn)ab出現(xiàn)的問題是，在巨資獲得大量用戶后，沒有獲得足夠穩(wěn)定的貨源，直接給用戶體驗造成了傷害——出現(xiàn)諸如下單幾周后才送達(dá)的情況，用戶對糟糕體驗的不滿又開始反作用于設(shè)計師們，出現(xiàn)惡性循環(huán)，F(xiàn)ab的平臺價值逐漸失去。而當(dāng)Fab開始銷售自有品牌的家居用品后，但為時已晚，用戶已經(jīng)不買賬了。
而現(xiàn)在，Jason Goldberg又準(zhǔn)備重新開始了——出售Fab品牌及相關(guān)資產(chǎn)，推出家具電商品牌Hem。在主頁上，Hem特別強(qiáng)調(diào)商品都是自主選擇代工廠進(jìn)行生產(chǎn)、能夠下單快速送達(dá)，不知這樣宣告式的聲明，是否是對過去的一個告別？
