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面對互聯(lián)網(wǎng)，沃爾瑪該如何應(yīng)對？
發(fā)布時(shí)間 : 2014-12-04 10:13:30 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
鐘世丹走進(jìn)沃爾瑪洪湖店，導(dǎo)購、促銷員都過來跟她打招呼。在辦公室，她是Grace，但在這里，人們都叫她阿丹，年齡大一點(diǎn)的店員還會打趣問一句“你兒子多大了”。當(dāng)年那個(gè)大著肚子在三層樓的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留給大家的印象實(shí)在太深刻了。
沃爾瑪洪湖店是沃爾瑪進(jìn)駐中國的首家店，也是沃爾瑪在全球的第2701家店。18年前，只有大專學(xué)歷的鐘世丹在這里入職，當(dāng)上了疊被員。
當(dāng)年總經(jīng)理曾告誡她：“想在沃爾瑪成功，務(wù)必做到誠信、勤奮、持之以恒和一點(diǎn)點(diǎn)聰明。”她謹(jǐn)記在心，順著沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)管道，一路被提升，坐到了沃爾瑪（中國）大賣場營運(yùn)副總裁的位子，管理著沃爾瑪中國8萬多人的團(tuán)隊(duì)。
“在沃爾瑪，勤奮非常重要，而且要持之以恒。”鐘世丹每天從早上6時(shí)工作到晚上21時(shí)，巡店是最重要的一部分?？吹缴唐窋[放得不合理，她還會和從前一樣，馬上就上手調(diào)整。
和鐘世丹一樣，當(dāng)初洪湖店很多基層員工現(xiàn)在都在沃爾瑪中國擔(dān)任要職。從最基層培養(yǎng)人才，這是沃爾瑪根深蒂固的文化，也是沃爾瑪最吸引人的地方。沃爾瑪中國忠實(shí)地復(fù)制了一切。
這個(gè)從以保守著稱的美國南部阿肯色州走出來的全球最大零售連鎖企業(yè)今年已經(jīng)52歲了，它慣于堅(jiān)守文化，按自己的方式和步調(diào)發(fā)展，少受外界干擾。即使面對中國這樣一個(gè)全新的龐大消費(fèi)市場，無論外界如何批評其速度太慢，沃爾瑪也按步就班地建立供應(yīng)商體系和配送體系后再開店，堅(jiān)持自己培養(yǎng)人來管理中國市場。但現(xiàn)在，老沃爾瑪人鐘世丹都越來越清晰感受到一個(gè)“大變革時(shí)期”的到來。這個(gè)變革由電商發(fā)動，沃爾瑪需要改變，沃爾瑪也正在改變。
但這不是蘇寧式的徹底轉(zhuǎn)型。巨人不會迅速轉(zhuǎn)身，對沃爾瑪，這個(gè)改變是緩慢的，傳導(dǎo)到沃爾瑪中國，改變就更慢。盡管在這里，沃爾瑪要面對的是比全球任何地區(qū)都更強(qiáng)大、更具侵略性的網(wǎng)上對手。
被互聯(lián)網(wǎng)深刻改變的零售業(yè)
普華永道和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合撰寫的一份報(bào)告指出，近年來，隨著人力、物流等各類成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)已步入“微利時(shí)代”。零售企業(yè)員工收入每年增速約為5%-10%，商業(yè)地產(chǎn)的租金率平均每年大約增長3%-5%，核心黃金商圈的租金平均增幅甚至達(dá)到10%以上。兩者相加，意味著零售企業(yè)同店增速至少達(dá)到7%-8%或者更高，才能保證銷售費(fèi)用率平穩(wěn)，企業(yè)迫切需要更大的盈利空間來彌補(bǔ)成本的增加。
但與此同時(shí)，中國零售業(yè)的增長開始放緩。德勤報(bào)告顯示，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展速度連續(xù)七年下滑，2013年零售百強(qiáng)銷售額增幅更首次跌破兩位數(shù)，達(dá)到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，電子商務(wù)渠道分流、消費(fèi)升級及成本持續(xù)高企等亦是主導(dǎo)因素。
普華永道中國零售及消費(fèi)品行業(yè)主管合伙人王笑分析認(rèn)為，中國消費(fèi)市場正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)和社交媒體的迅速崛起，促使消費(fèi)者消費(fèi)方式呈現(xiàn)出智能、互聯(lián)、自主的趨勢。“消費(fèi)者根據(jù)需求更主動選擇不同渠道購物，這些變化正深刻改變著中國零售業(yè)。”他說。
即使身處于一個(gè)像沃爾瑪這樣由數(shù)十年驕人業(yè)績和堅(jiān)定文化構(gòu)筑的堡壘之中，變化也正一點(diǎn)點(diǎn)滲透到鐘世丹的工作中。首先是人才流失問題。未來三年沃爾瑪將在中國新開110家門店。“新增110家店就要新增110個(gè)總經(jīng)理，沃爾瑪培養(yǎng)一個(gè)總經(jīng)理需要五年時(shí)間，你說我們壓力有多大？”令鐘世丹發(fā)愁的是，過去沃爾瑪中國曾擁有大量儲備人才，但正如前沃爾瑪亞洲部門總裁兼首席執(zhí)行長貝思哲（Scott Price）去年底在投資者會上所說，過去幾年人才的連續(xù)流失已使沃爾瑪本地人才枯竭。
沃爾瑪一直是競爭對手們包括線上電商和線下零售商攫取人才的“黃埔軍校”，今天尤甚。在沃爾瑪中國老總部深圳洪湖公園東南三公里處，就是華潤萬家在中國的總部，后者剛剛挖走了沃爾瑪中國的幾位中高層。
更大的挑戰(zhàn)來自互聯(lián)網(wǎng)。接受財(cái)新記者采訪前一天，鐘世丹召開運(yùn)營會議，核心內(nèi)容是對員工的培訓(xùn)如何更好適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。
討論結(jié)果是：沃爾瑪購物中心要加大兩公里免費(fèi)配送服務(wù)，并將配送服務(wù)變成沃爾瑪非常重要的一塊，納入到培訓(xùn)體系中去，此外，沃爾瑪聯(lián)合供應(yīng)商著手推出“堪比電商價(jià)”活動。
不過，鐘世丹不承認(rèn)這是為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，她說沃爾瑪這么干“更多是出于自身需求”。這種看起來有些矛盾的表態(tài)可以代表沃爾瑪整體對于互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度：已經(jīng)開始把電商作為對手納入研究范圍，也在實(shí)際上開始應(yīng)對由電商帶來的商業(yè)氛圍和用戶習(xí)慣的改變，但幾乎所有沃爾瑪高層對外表態(tài)時(shí)都強(qiáng)調(diào)電商對沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)。沃爾瑪早在1996年就開通了自己的電商平臺，但直到2007年才開通配送到店的服務(wù)——顧客可以網(wǎng)上下單，到鄰近的店取貨。而真正把電商提升到戰(zhàn)略高度則要到2010年-2011年之后。
沃爾瑪中國總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）接受財(cái)新記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)自己是一個(gè)很傳統(tǒng)、很老派的人。在他看來，顧客還是喜歡去實(shí)體店買東西，這對家庭是一件很重要的事。“我不知道電商能不能改變?nèi)藗兊倪@個(gè)習(xí)慣。”柯俊賢說，線上網(wǎng)購在整個(gè)零售市場的占比在10%左右，這意味著，對傳統(tǒng)零售商來說，市場的蛋糕還有很大一塊沒被分走。
但是，線上的電商正以遠(yuǎn)快于線下的速度在分食這塊蛋糕。過去兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額增幅分別為3.6%和24.5%，但是京東2013年的銷售增幅是67.6%，銷售額693.4億元，已逼近沃爾瑪?shù)?22.15億元。而通過阿里巴巴賣出的東西總額高達(dá)1.54萬億元，阿里藉此獲得了491.47億元的年收入，因本身并不直接售賣商品，而只是為商家提供服務(wù)，其利潤率高達(dá)45%。
消費(fèi)者正在迅速遷移。普華永道最新的調(diào)查報(bào)告顯示，中國消費(fèi)者在網(wǎng)購方面尤其領(lǐng)跑全球，每天都有七分之一的消費(fèi)者在網(wǎng)購，每星期的網(wǎng)購比例超過60%，而全球范圍來看，這一數(shù)字分別僅為5%和21%。來自艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，今年三季度線上購物規(guī)模達(dá)6914.1億元，市場占比超過10%，去年底這一數(shù)字占比為8%。
剛剛過去的“雙十一”，淘寶天貓一天的交易規(guī)模為571億元，趕上沃爾瑪2012年一整年在華不含稅的銷售總額（580億元）。針對這一數(shù)字對比，柯俊賢笑談這一天不僅是線上零售商的狂歡節(jié)，實(shí)體零售商也是，“當(dāng)然我們的零售不像淘寶天貓那么大、那么壯觀”。
沃爾瑪當(dāng)然知道中國的情況不一樣。沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）在接受財(cái)新記者采訪時(shí)表示他們正在積極改造門店以擁抱未來，其中包括提供送貨上門服務(wù)。雖然目前門店內(nèi)購物的人群比例仍然占到了90％，但他承認(rèn)，在中國“這個(gè)比例可能不同”。
除了線上市場沖擊，沃爾瑪還遭遇線下競爭對手的反攻。根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)Euromonitor International的數(shù)據(jù)，過去幾年沃爾瑪在中國的市場份額處于下降狀態(tài)，以大賣場銷售計(jì)算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。
零售增長放緩為外資企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，但也同時(shí)催生一些本土零售企業(yè)快速擴(kuò)張。尤其是近年來，隨著一二線城市日趨飽和，三四線城市的轉(zhuǎn)戰(zhàn)搏殺中，本土零售企業(yè)表現(xiàn)出了地域優(yōu)勢，其中尤以大潤發(fā)和永輝的崛起最引人注目。相反，家樂福則已停滯不前?，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)膶κ植辉偈羌覙犯＃蔷〇|、大潤發(fā)、華潤萬家和永輝了。
去年以來，一些大型連鎖超市因深受異地發(fā)展困境之苦，開始紛紛關(guān)閉三、四線城市的門店。“這在過去是很難想象的事情。”劉魯魚說。
劉魯魚是深圳綜合開發(fā)研究院企業(yè)與市場研究中心主任，18年前，受沃爾瑪委托撰寫了第一份沃爾瑪進(jìn)駐中國可行性研究決策報(bào)告。在其20多年的行業(yè)觀察中，中國商超行業(yè)的選址一向競爭激烈。“一個(gè)新店址十幾家盯著，根本搶不到，哪有關(guān)店一說？”
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年上半年，主要零售企業(yè)（不含家居、電器）共計(jì)關(guān)店158家，是2013年全年關(guān)店數(shù)的5倍。劉魯魚將頻繁關(guān)店解釋為“零售商的理性行為”，以主動關(guān)店應(yīng)對行業(yè)困頓。
過去兩年，沃爾瑪在華開新店的同時(shí)也在關(guān)店。僅2013年，就有15-30家店被關(guān)，涉及多個(gè)城市。
這種規(guī)模性關(guān)店也是沃爾瑪中國有史以來的第一次，沃爾瑪（中國）公共事務(wù)高級副總裁博睿（Raymond Bracy）解釋，關(guān)店原因有很多，最重要一條是“其財(cái)務(wù)經(jīng)營沒有達(dá)到我們的目標(biāo)”。中國區(qū)CEO柯俊賢則強(qiáng)調(diào)，隨著轉(zhuǎn)型結(jié)束，關(guān)店活動業(yè)已畫上句號。
柯俊賢表示，沃爾瑪已經(jīng)轉(zhuǎn)變了公司策略，不再輕易新開門店，而將主要精力投入在做精做強(qiáng)現(xiàn)有門店，“實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長”。“有質(zhì)量的增長”具體表現(xiàn)在：降低運(yùn)營成本，提高單個(gè)門店?duì)I業(yè)額。2013年，沃爾瑪在華年銷售額排在華潤萬家、大潤發(fā)之后。其中大潤發(fā)單店?duì)I業(yè)額平均為3.03億元，幾乎是沃爾瑪單店平均營業(yè)額1.77億元的2倍。
去年底，沃爾瑪內(nèi)部高層會議提出消費(fèi)者忠誠度的問題。他們發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者缺乏忠誠度，西方國家消費(fèi)者可以在3-5年時(shí)間固定在沃爾瑪一家店消費(fèi)購物，中國消費(fèi)者則根據(jù)不同商場的活動促銷力度而轉(zhuǎn)換他們的購物場所。
隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能移動設(shè)備的普及，消費(fèi)者對傳統(tǒng)零售渠道的忠誠度進(jìn)一步被消解，越來越多的消費(fèi)者向網(wǎng)絡(luò)零售渠道分流?？驴≠t說：“面對不斷變化的顧客需求，如何更好地給予滿足，如何提升自身發(fā)展速度，以和顧客的需求保持同步。對我們來說，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”
遲到的觸“網(wǎng)”
沃爾瑪在中國的線上布局與全球同步。
11月11日是中國電商購物狂歡節(jié)，也是這一天，沃爾瑪控股1號店的11.11脫光低價(jià)的廣告牌亮相紐約時(shí)代廣場中國大屏。1號店這一耗費(fèi)巨資的“大手筆”，被認(rèn)為有最大股東沃爾瑪在背后撐腰。但沒有多少中國的消費(fèi)者能看到這個(gè)廣告。
沃爾瑪發(fā)瘋了嗎?早在八年前的2006年，當(dāng)淘寶首次對外宣稱，其全年交易額突破169億元，首次超過沃爾瑪中國時(shí)，這家老牌的全球零售巨頭就“頗受刺激”。2007年淘寶全年交易額達(dá)到433.1億元，超過了沃爾瑪和家樂福在中國全年銷售的總和，沃爾瑪再也坐不住了。
也就在這一年，已在沃爾瑪市場部工作兩年的莊帥和同事奉命調(diào)查競爭對手在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家樂福及其他外資零售商已著手推動線上業(yè)務(wù)。莊帥告訴財(cái)新記者，淘寶交易額的猛增，再加上競爭對手特別是家樂福的影響，沃爾瑪中國決定推行電子商務(wù)，由莊帥所在的市場部牽頭，撰寫一份可行性報(bào)告呈報(bào)美國總部。
可惜沃爾瑪總部考慮到當(dāng)時(shí)中國門店太少、物流成本高、帶寬服務(wù)器在美國等因素，否定了在中國推行電子商務(wù)的提議。此后幾年，中國電子商務(wù)市場發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)零售商紛紛加大電商投入。沃爾瑪才決定重啟中國線上項(xiàng)目。此時(shí)已到2010年底。但彼時(shí)中國電商市場外有eBay、亞馬遜，內(nèi)有天貓?zhí)詫?、京東，格局已定。沃爾瑪錯(cuò)過了最好的進(jìn)駐時(shí)機(jī)。
京東因自采模式同類于亞馬遜，而被沃爾瑪視為中國線上市場最具威脅的競爭對手。莊帥告訴財(cái)新記者，過去幾年，沃爾瑪一直緊盯著京東發(fā)展，在沃爾瑪最初的并購規(guī)劃中，甚至動過控股京東以撬動中國電商市場的念頭，可惜談判無果。
2011年，沃爾瑪談判入股1號店。之后業(yè)界一直期待看到1號店與沃爾瑪更徹底的融合，但這并不容易。沃爾瑪花了更多的精力在中國官網(wǎng)和山姆會員店線上業(yè)務(wù)的拓展上。沃爾瑪?shù)碾娚滩呗源藭r(shí)已很明確：1號店是純打線上市場；山姆會員店和沃爾瑪大賣場的線上業(yè)務(wù)，則是在探索線上和線下的融合。
沃爾瑪中國區(qū)電商部門早在2012年初就開始和1號店的團(tuán)隊(duì)對接，雖然有部分人員流失，總體進(jìn)展順利。1號店董事長于剛稱，沃爾瑪并不參與1號店業(yè)務(wù)，也不對1號店進(jìn)行決策管控，1號店完全獨(dú)立運(yùn)作。
1號店的優(yōu)勢在快銷品類和商超模式，在沃爾瑪控股后品類擴(kuò)展迅速，發(fā)展顯著，不過這幾年人員流動率較大。
沃爾瑪和1號店在業(yè)務(wù)上多有合作。比如沃爾瑪部分自有品牌的商品在1號店網(wǎng)站上售賣，與1號店在全球采購、物流等方面資源共享，并以此建立起進(jìn)口食品領(lǐng)域的壁壘優(yōu)勢。在接受財(cái)新記者采訪時(shí)，于剛承認(rèn)，1號店和沃爾瑪之間的合作“在節(jié)奏上過慢”。他解釋說，一個(gè)是創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司，一個(gè)是全球傳統(tǒng)零售巨頭，節(jié)拍不一致是情理之中的事。
這種“慢”讓業(yè)界對1號店未來發(fā)展頗為擔(dān)心。“作10惟一一個(gè)非上市公司，1號店自2008年成立以來，僅進(jìn)行過兩輪融資，總?cè)谫Y額跟其他電商比相差甚遠(yuǎn)。資金投入不夠，導(dǎo)致原本有優(yōu)勢的1號店供應(yīng)鏈體系難以規(guī)模化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，品類擴(kuò)張和銷售額增長力有不逮。”廣發(fā)證券零售行業(yè)資深分析師洪濤說。
目前，1號店擁有2400萬注冊用戶，可為中國100多個(gè)城市提供送貨服務(wù)。其中可為北京客戶提供當(dāng)天送貨服務(wù)，上海、廣州和深圳等重點(diǎn)城市客戶可實(shí)現(xiàn)第二天送達(dá)。問題是，1號店的銷售規(guī)模增長不夠快，配送密度還不夠大，缺少規(guī)模效應(yīng)，送單成本居高不下。洪濤認(rèn)為，沃爾瑪未來應(yīng)進(jìn)一步加大對1號店的資金投入。
1號店董事長于剛也希望得到更多支持，他認(rèn)為亞馬遜之所以在中國發(fā)展得不好，是因?yàn)橥赓Y企業(yè)在中國市場戰(zhàn)略比較僵硬，這是總部集權(quán)造成的。
不過，也有觀點(diǎn)認(rèn)為，沃爾瑪實(shí)際上是對仍需要持續(xù)燒錢的1號店心存顧慮。1號店偏居華東一隅，營銷也有缺失，就像現(xiàn)在國美和蘇寧再怎么追也追不上京東和阿里。
線上要做，但更重要的還是線下
相比之下，沃爾瑪更重視的是在山姆會員店和大賣場推進(jìn)線上與線下的融合。特別是會員店的形式被沃爾瑪認(rèn)為更適合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代線上與線下的融合。在財(cái)新記者問及未來是否會把沃爾瑪商品都放到1號店銷售時(shí)，沃爾瑪全球CEO董明倫時(shí)明確表示，未來一段時(shí)間內(nèi)，包括在中國，沃爾瑪都將通過有效結(jié)合電商和實(shí)體店給顧客提供最好的服務(wù)。“我們不是只想贏在電商領(lǐng)域，我們也會運(yùn)營最好的門店。”他說。
2010年底沃爾瑪中國才嘗試著開通了深圳山姆會員店的線上業(yè)務(wù)。截至今天，網(wǎng)購直送服務(wù)已經(jīng)覆蓋所有開設(shè)山姆會員店的中國城市。其中，深圳、廣州、上海、北京、蘇州等地區(qū)同時(shí)上線了生鮮、冷藏、冷凍食品，并提供一日兩送，上午下單當(dāng)日送達(dá)的網(wǎng)購服務(wù)。但和沃爾瑪其他10個(gè)國家分店尤其是成熟市場的電商業(yè)務(wù)相比，沃爾瑪在中國的線上業(yè)務(wù)只是“小規(guī)模試驗(yàn)田”。
為什么選擇會員店，而非大賣場？沃爾瑪方面的解釋是，會員制更容易和沃爾瑪全球電商戰(zhàn)略對接。
艾瑞電子商務(wù)高級分析師丁佳琪則認(rèn)為，線下零售也許對銷售預(yù)測、商品分析很強(qiáng)大，但對用戶、對受眾的數(shù)據(jù)分析卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至沒有。包括其直接訪客有多少，轉(zhuǎn)化率如何，他們的偏好、關(guān)聯(lián)銷售等。“這就更容易理解沃爾瑪為什么先以山姆會員店這個(gè)業(yè)態(tài)作為其網(wǎng)上業(yè)務(wù)的嘗試。因?yàn)闀T制對人的受眾信息掌握相對充分，也更易于沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的開展。”丁佳琪說。
山姆會員線上商品數(shù)量目前已超過3000種，除服裝和生鮮肉類外，線下會員店所陳列的商品都可以在線上買到。
會員店也需要改造以應(yīng)對線上的要求。沃爾瑪（中國）高級副總裁兼山姆會員店首席運(yùn)營官文安德（ Andrew Miles）介紹，過去下單后要到實(shí)體店揀貨，耽擱時(shí)間，影響會員的購物體驗(yàn)，遇到訂單太多而無法應(yīng)付時(shí)，只能選擇關(guān)閉網(wǎng)上下單系統(tǒng)。為此公司最新上馬了快速揀貨系統(tǒng)，“通過該系統(tǒng)，我們可以在倉庫中快速而準(zhǔn)確地找到訂單中的商品，然后送達(dá)客戶”。
不過這還不能滿足所有會員網(wǎng)上購物的需求。文安德說，為更好開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，線上系統(tǒng)將于明年調(diào)試升級，并引入更多商品種類。
不過，山姆店目前畢竟規(guī)模有限。山姆會員店在中國才有幾家店，山姆會員線上購物平臺也僅對會員開放，注冊登錄均需會員卡，會員卡則需要去山姆會員實(shí)體店辦理。另外山姆主推大宗采購，以大包裝為主，這也限制了線上業(yè)務(wù)的開展。
沃爾瑪一位高級產(chǎn)品經(jīng)理向財(cái)新記者表示，沃爾瑪?shù)木€上布局目前看主要還是在1號店，不是山姆會員店。電商行業(yè)在技術(shù)平臺和運(yùn)營方式上存在明顯的行業(yè)壁壘，1號店是典型的電商平臺，玩線上銷售輕車熟路，還有一定的區(qū)域型倉儲物流優(yōu)勢，這些都不是以線下起家的samclub短時(shí)間能彌補(bǔ)的。所以，山姆店的線上發(fā)力更適合看做銷售渠道的常規(guī)拓展。
但山姆的確在發(fā)力。按最新規(guī)劃，沃爾瑪未來三年要在中國新開10家山姆會員店，這是該業(yè)態(tài)過去18年在中國開店數(shù)的總和，用文安德的話說開始“踩油門加速”了。
但他也強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪對線下門店的挑選和維護(hù)一直有自己的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，比如交通、消費(fèi)輻射區(qū)域等，尤其是山姆這種“精品店”，幾乎代表著沃爾瑪服務(wù)的最高品質(zhì)，連停車位都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，過去多年發(fā)展緩慢主要就是受制于選址問題。
據(jù)柯俊賢介紹，沃爾瑪中國正在策劃商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略。具體做法是，以沃爾瑪旗下沃爾瑪亞洲不動產(chǎn)公司購地自建購物中心，同時(shí)引進(jìn)山姆會員店作為主力業(yè)態(tài)。
文安德表示，自建購物中心的嘗試，更多是為了推動山姆會員店這一業(yè)態(tài)的發(fā)展。“我們目前面臨的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)就是山姆選址問題，為找到合適位置要花很長時(shí)間。自建購物中心，可以讓我們更好地掌控自己的命運(yùn)和未來，自己來做。”他說。
文安德稱山姆店一直受到中國中產(chǎn)階級的歡迎。深圳福田山姆店已連續(xù)六年蟬聯(lián)沃爾瑪旗下單店銷售記錄第一的桂冠，年均銷售額在20億元以上，今年銷售額有望達(dá)到30億元。中國富裕階層的迅速崛起，使美國總部更看重山姆店這一業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展。
沃爾瑪相信做會員和做社區(qū)商業(yè)是線下更有前景的零售模式。珠海將是新模式的一個(gè)雛形?？驴≠t披露，沃爾瑪中國的首個(gè)自建綜合體項(xiàng)目將落戶珠海香洲區(qū)，該綜合體定位為社區(qū)型購物中心，為沃爾瑪在中國自行開發(fā)、建設(shè)和經(jīng)營管理，總投資約6億元?？驴≠t稱，沃爾瑪想通過珠海項(xiàng)目，來了解這種自建綜合體+山姆會員店經(jīng)營模式在中國能否做成功。
據(jù)介紹，珠海項(xiàng)目將于明年底主體工程完工，2016年4月正式開業(yè)。這也是沃爾瑪進(jìn)入社區(qū)商業(yè)的一個(gè)嘗試。沃爾瑪亞洲不動產(chǎn)有限公司總裁夏必得表示：“公司將從小規(guī)模的購物中心項(xiàng)目做起，從面積、租戶數(shù)量到類型都與社區(qū)相匹配，最后根據(jù)消費(fèi)需求、業(yè)績銷售等情況分階段逐步開發(fā)擴(kuò)大規(guī)模。”
大賣場也開始向線上延伸。據(jù)沃爾瑪電商部門內(nèi)部人士介紹，今年7月，沃爾瑪內(nèi)部成立大賣場線上項(xiàng)目組，開始大賣場網(wǎng)上商店的內(nèi)部測試工作。
據(jù)該內(nèi)部人士透露，大賣場線上業(yè)務(wù)將與會員店線上業(yè)務(wù)差異化推進(jìn)，“山姆店線上主打會員價(jià)值，讓會員能夠比較省心地一站式購買到高品質(zhì)商品；大賣場線上則主打高性價(jià)比，前期會主推折扣券，或特價(jià)商品線上搶購線下取貨，以給消費(fèi)者更多實(shí)惠。這是沃爾瑪?shù)锰飒?dú)厚的優(yōu)勢”。
現(xiàn)在所有傳統(tǒng)線下渠道全都遇到了客流量下滑的問題，很多中青年消費(fèi)者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購。沃爾瑪線上要做的是如何留住消費(fèi)者，通過線上線下渠道融合方式，給消費(fèi)者提供便利，未來有可能把在美國線上促銷成功的案例比如“黑色星期五”等導(dǎo)入。
一位熟悉沃爾瑪中國的人士認(rèn)為，從老外的管理思維看，線上業(yè)務(wù)可能是未來趨勢，但不是當(dāng)前最重要的，現(xiàn)在還是要把線下業(yè)務(wù)做好。如果要推大賣場的線上業(yè)務(wù)，其首要任務(wù)是為線下引流，推出線上專項(xiàng)的高性價(jià)比商品，消費(fèi)者線上購買后，去線下門店付款取貨。單獨(dú)做線上商店是第二步才考慮的事，因?yàn)?ldquo;這對他們傷害還是蠻大的”。沃爾瑪也不會像蘇寧、國美那樣，為了開拓線上業(yè)務(wù)不惜一切代價(jià)。如文安德所說：“我們首先是零售商，然后再考慮做電子商務(wù)業(yè)務(wù)。而非我們是電商，只想更多銷售商品而已。”
但沃爾瑪在推進(jìn)電商業(yè)務(wù)過程中，遭遇的問題跟所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣，還是人才。沃爾瑪?shù)捏w制很難吸引到電商人才。一個(gè)令人不可思議的情況是：據(jù)說是出于信息安全的考慮，2007年之前，整個(gè)沃爾瑪中國的總部能上網(wǎng)的電腦很少，一個(gè)40多個(gè)人的市場部只有兩臺可以上外網(wǎng)。而人事部、采購部都沒有電腦可以上網(wǎng)，需要跑到市場部蹭網(wǎng)。
“沃爾瑪很保守。當(dāng)時(shí)電商行業(yè)競爭已經(jīng)刀刀見血了，沃爾瑪還在摸索百度推廣、郵件營銷這些。而且郵件營銷的模板還是我當(dāng)年建的，一直用到現(xiàn)在。”曾在沃爾瑪工作的莊帥說。
以自有品牌對抗曖昧的供應(yīng)商
改變再難，也必須開始。一個(gè)成功零售商的標(biāo)準(zhǔn)是什么？沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓50年前給出的答案是：天天低價(jià)、天天低成本；今天沃爾瑪中國區(qū)CEO柯俊賢的答案是：做到線上與線下業(yè)務(wù)的無縫銜接。他表示，沃爾瑪未來將開拓更多線上渠道，更好地融合線下線上。
盡管沃爾瑪不愿意承認(rèn)，但在外界看來，其所一直倡導(dǎo)的天天低價(jià)、天天低成本，一部分是通過供應(yīng)商的“承讓”來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然沃爾瑪自身節(jié)儉也人所共知，有時(shí)節(jié)儉到合作伙伴都看不下去。因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，王義之曾經(jīng)平均兩個(gè)月就要來沃爾瑪中國總部一趟。他調(diào)侃沃爾瑪員工為“藍(lán)領(lǐng)工人”。這里辦公環(huán)境差，工資待遇在外企中屬中等偏下，各部門的打印廢紙經(jīng)重新裝訂就成了筆記本。在沃爾瑪中國總部，員工需要自己負(fù)責(zé)辦公區(qū)域的清潔衛(wèi)生。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變的不僅是消費(fèi)者的習(xí)慣，也在影響著沃爾瑪與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
一直以來，作為大買家的沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢和供應(yīng)商的弱勢形成鮮明對比。但現(xiàn)在，和供應(yīng)商的談判比任何時(shí)候都艱難，因?yàn)楣?yīng)商不像過去一樣依賴沃爾瑪。新任中國區(qū)CEO柯俊賢給采購部布置了一個(gè)任務(wù)：大賣場商品陳列要改為PDQ（展示盒）陳列，過去都是理貨員拆開包裝一件件擺放。
據(jù)沃爾瑪測算，這種改變可節(jié)約一半的賣場員工工作時(shí)間。但這需要供應(yīng)商改變商品的包裝設(shè)計(jì)，意味著成本提高。“要想說服供應(yīng)商一起改變，我們就必須找到平衡點(diǎn)，這是一個(gè)難題。”鐘世丹說。
不聽話的供應(yīng)商越來越多了。打開阿里巴巴，你會發(fā)現(xiàn)有2659個(gè)打著沃爾瑪供應(yīng)商旗號的商品在網(wǎng)上批發(fā)售賣。和中國電商海量商品信息相比，這個(gè)數(shù)字顯得微不足道，但對沃爾瑪是危險(xiǎn)的信號。越來越多的沃爾瑪曾經(jīng)或正在合作的供應(yīng)商在原傳統(tǒng)供貨渠道外，尋求線上突破。
一家專供沃爾瑪?shù)呐絻?nèi)褲，在阿里巴巴批售價(jià)僅為3.59元/條（12條以上），顧客買得越多，享受批價(jià)優(yōu)惠越大。“這在沃爾瑪超市根本買不到。”網(wǎng)商兜售說。
劉魯魚預(yù)測，隨著電商網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起，將會有越來越多的供應(yīng)商“觸電”銷售。對供應(yīng)商來說，沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售不再是惟一通道，電子商務(wù)平臺為他們提供更多可能，這對傳統(tǒng)零售商低價(jià)優(yōu)勢帶來挑戰(zhàn)。“傳統(tǒng)零售商不能像過去那樣自如掌控和供應(yīng)商的關(guān)系，至少在議價(jià)能力上有所削弱。”劉魯魚說。
過去兩年，沃爾瑪砍掉了一半以上的供應(yīng)商，并調(diào)整采購體系，將中國28個(gè)采購辦公室壓縮到8個(gè)。同時(shí)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)，推行“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”策略。
“兩年前沃爾瑪所有品類供應(yīng)商加起來超過2萬家，而今天供應(yīng)商數(shù)量是8500家。供應(yīng)商數(shù)量減少了，單個(gè)供應(yīng)商采購規(guī)模就上去了。”用博睿的話說，這樣做是讓留下來的供應(yīng)商“重視沃爾瑪，并將沃爾瑪視為其最重要的客戶”，從而達(dá)到降低成本的目的。
被減掉的多是品牌廠商的經(jīng)銷代理商。以雀巢為例，雀巢原來向沃爾瑪?shù)墓┴浭怯扇赋仓袊跈?quán)60多個(gè)經(jīng)銷商來完成，遍布中國各個(gè)區(qū)域市場。但現(xiàn)在雀巢要直接向沃爾瑪供貨和配送。這種供貨方式的轉(zhuǎn)變由沃爾瑪主導(dǎo)，供應(yīng)商協(xié)助完成。省去中間商，直接和品牌商合作，能幫助降低成本。
隨著電商的普及，零售行業(yè)的價(jià)格逐漸被透明化，“要做到天天低價(jià)，我們首先要成為天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我們商品采購、配送和銷售等環(huán)節(jié)做到高效。”沃爾瑪（中國）高級副總裁、首席采購官方威翰（John Furner）說，這就是沃爾瑪在過去三年里，加大財(cái)力資源投入到供應(yīng)鏈建設(shè)和采購架構(gòu)優(yōu)化的原因。沃爾瑪希望盡量減少商品從供應(yīng)商到顧客流程中的步驟。
按過去慣例，商品由品牌廠商或其代理商通過第三方配送到門店。配送中心啟用后，供應(yīng)商只需把商品運(yùn)送到配送中心，余下的運(yùn)輸管理改由沃爾瑪負(fù)責(zé)。供應(yīng)商要向沃爾瑪支付一定的物流費(fèi)用和倉儲傭金，但也因此省去了中間商的成本。
方威翰介紹，沃爾瑪中國一開始做配送中心時(shí)，供應(yīng)商都不太愿意接受。“但它能幫助我們提升有貨率。”據(jù)方威翰介紹，過去兩年沃爾瑪中國門店有貨率上升15%，達(dá)到98.7%。
這些都需要供應(yīng)商的配合。鐘世丹承認(rèn)，如何掌握顧客低價(jià)、沃爾瑪利潤和供應(yīng)商利潤三者之間的平衡，“的確很難”。
談判很難，沃爾瑪最大的談判砝碼是國際采購部。多位沃爾瑪供應(yīng)商告訴財(cái)新記者，這個(gè)強(qiáng)大的國際部可以倒逼國內(nèi)供應(yīng)商在成本方面做出讓步。
以格蘭仕為例，作為沃爾瑪?shù)碾娖髌放乒?yīng)商，格蘭仕不單供貨沃爾瑪?shù)膰鴥?nèi)市場，還跟沃爾瑪?shù)膰H采購部門有合作。談判時(shí)，沃爾瑪會拿格蘭仕全球采購額度來談，“這種背景下，格蘭仕不會為了國內(nèi)虧損而放棄采購額度數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的國際采購合作”。
隨著電商崛起，供應(yīng)商議價(jià)權(quán)在提升，尤其是一些標(biāo)準(zhǔn)化商品的供應(yīng)商，對包括沃爾瑪在內(nèi)的傳統(tǒng)零售渠道的重視程度逐年下降。銷售不再局限于線下一個(gè)渠道，但線下仍是商品展示不可或缺的窗口——很多供應(yīng)商因此對沃爾瑪態(tài)度變得曖昧。
沃爾瑪也早在尋找對策。如果你經(jīng)常在沃爾瑪溜達(dá)，你會發(fā)現(xiàn)一種叫惠宜的包裝食品正在擠占沃爾瑪超市越來越多的貨架。一些超市甚至在入口處特設(shè)了惠宜食品的選購專區(qū)，從花生、蠶豆等炒貨零食，到餅干、啤酒，甚至泰國水果干，品類繁多。家居用品區(qū)的最佳堆頭地段，則長期陳列著一個(gè)叫明庭品牌的各種家居促銷品。小到枕套大到家用桌椅，明庭無孔不入。
仔細(xì)看說明，你會發(fā)現(xiàn)惠宜和明庭均為沃爾瑪自有品牌。這兩個(gè)牌子在沃爾瑪中國超市已存在多年，但消費(fèi)者注意到它們卻是最近兩年的事。另一業(yè)態(tài)山姆會員商店也設(shè)有自有品牌“會員優(yōu)選（Sam’s club members preferred）”。
自有品牌已經(jīng)成為沃爾瑪主要的利潤增長點(diǎn)和重要戰(zhàn)略布局，業(yè)內(nèi)有分析認(rèn)為，這樣做也是因?yàn)樽杂衅放聘煽兀瑫B(tài)度變得曖昧的供應(yīng)商帶來一定制衡。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪自有品牌在美國、英國等市場的滲透率已達(dá)40%左右，成為其主要的利潤增長點(diǎn)，其中惠宜是美國食品市場最大品牌。但在中國，沃爾瑪自有品牌品類占比還不到5%。據(jù)文安德介紹，中國市場未來的目標(biāo)比例是20%-30%，將加大自有品牌在中國市場的投入。
集權(quán)與分權(quán)
一位沃爾瑪前中層坦言，沃爾瑪中國發(fā)展面臨兩大障礙：一是人才流失問題，二是中央集權(quán)機(jī)制過于僵硬，不適合中國市場打法。
不過，這位前中層承認(rèn)，中央集權(quán)機(jī)制要辯證看，其所表現(xiàn)出來好的一面，就是流程和標(biāo)準(zhǔn)化，沃爾瑪能把其在美國的一套完整復(fù)制過來，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化，這為它在中國近20年的發(fā)展規(guī)避了諸多風(fēng)險(xiǎn)；而壞處是不靈活，不能很好地應(yīng)對中國市場的變化。
沃爾瑪決策層早就意識到這一機(jī)制問題，尤其是2006年國際化戰(zhàn)略遭遇全面重挫。這一年，競爭對手麥德龍收購了沃爾瑪在德國市場的全部業(yè)務(wù)，韓國市場慘敗給樂天，彼時(shí)進(jìn)駐中國市場也已十年，但無論擴(kuò)張速度還是市場占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)被競爭對手家樂福拋出后面。
沃爾瑪總部決定調(diào)整國際化戰(zhàn)略，并以中國市場為試驗(yàn)區(qū)。利用國際獵頭請來了有著明顯個(gè)人管理色彩的陳耀昌，擔(dān)任中國CEO。
從2006年到2011年，陳耀昌在位的六年里，沃爾瑪通過快速開店和收購（好又多的門店）實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，在中國門店數(shù)一度接近400家。陳耀昌倡導(dǎo)分權(quán)和本土化，將更多權(quán)力下放至區(qū)域，這是沃爾瑪中國變化最大的時(shí)期。但用沃爾瑪內(nèi)部的話說，長期倚重于集權(quán)管理的沃爾瑪，并不確定分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)有多大，陳耀昌的做法被看成一次“中國式試驗(yàn)”。
陳耀昌帶領(lǐng)沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但分權(quán)帶來的貪腐、食品質(zhì)量等問題相繼爆發(fā)。2011年重慶“綠豬肉”事件爆發(fā)，中國政府給沃爾瑪處以警告和巨額罰款的處分。該事件終以當(dāng)年11月陳耀昌和部分高管請辭畫上句號，但沃爾瑪仍在消化陳耀昌時(shí)代的“歷史遺留問題”。此后，沃爾瑪用了三年時(shí)間來進(jìn)行修正和調(diào)整。
2012年年底，沃爾瑪推出五大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。陳耀昌時(shí)代的增長被重新以合規(guī)來審核。一些二三線城市的不成功的門店陸續(xù)被關(guān)掉，而柯俊賢提出的“有質(zhì)量的增長”則致力于提升單店的收入，改造一些原有門店，提升其購物體驗(yàn)，對一些新店則謹(jǐn)慎選址，并且減緩了開店的速度。
對這段經(jīng)歷，柯俊賢的總結(jié)是沃爾瑪嘗試過一些改變，但失敗了。2011年11月，陳耀昌離開后沃爾瑪中國重回集權(quán)模式。此后一系列的供應(yīng)商合規(guī)、縮減采購部門等都是收權(quán)做法。
沃爾瑪調(diào)來了在成熟市場浸淫多年的高福瀾（Greg Foran）、柯俊賢到中國重組團(tuán)隊(duì)?？驴≠t是做財(cái)務(wù)出身，他和高福瀾給人的印象同是謹(jǐn)慎保守，用沃爾瑪一位高級咨詢顧問的話說，他就是沃爾瑪中國目前所需要的人。
在和沃爾瑪中國高層團(tuán)隊(duì)談話中，可以清楚地感受到層級的界線。當(dāng)財(cái)新記者問柯俊賢如何更好利用大數(shù)據(jù)，推動線上業(yè)務(wù)的時(shí)候，他回答說，“這個(gè)問題全球CEO董明倫回答更合適，因?yàn)樗伎几?，也更有決策權(quán)。”
人才培訓(xùn)曾經(jīng)是沃爾瑪文化的一大亮點(diǎn)。在沃爾瑪提供的培訓(xùn)管道中，和鐘世丹一樣從底層做到高層的不乏其人。也只有在這樣的文化氛圍下，才比較容易理解中國大賣場高級副總裁鐘世丹曾經(jīng)的基層疊被員，以及沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫最早的實(shí)習(xí)生身份。但今天，基層員工上升空間已變得相當(dāng)有限。在和沃爾瑪中國總部多年的接觸中，王義之發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在總監(jiān)級以上級別的多是香港或新加坡人。
在中國，沃爾瑪要做的事還有很多。事實(shí)上，因?yàn)楣?yīng)鏈不完善，沃爾瑪在中國并沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢，不少商品的價(jià)格指數(shù)甚至高于同行競爭對手。沃爾瑪中國幾乎很少搞力度大的促銷活動，因?yàn)榇黉N力度一大供應(yīng)鏈就跟不上，斷貨缺貨。由此形成的惡性循環(huán)使得業(yè)績增長緩慢，這又影響了美國總部對中國的投入。
現(xiàn)在電商來了，沃爾瑪要做到天天低價(jià)就更難了?？驴≠t也提出，在他領(lǐng)導(dǎo)下的沃爾瑪中國未來要做兩件事，一是實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長，二是繼續(xù)保持低價(jià)低成本的優(yōu)勢。
11月27日，沃爾瑪在給財(cái)新記者的書面回復(fù)中，確認(rèn)了沃爾瑪中國總部要裁員的消息，但并非外傳的118名，其中包括28名中層，涉及采購、財(cái)務(wù)等部門。沃爾瑪表示此舉是為應(yīng)對中國市場快速變化所作的架構(gòu)優(yōu)化。
財(cái)務(wù)出身的中國區(qū)CEO柯俊賢自今年6月份上任以來，一直關(guān)注于運(yùn)營效能的提升。他清楚意識到，沃爾瑪中國必須以變革來應(yīng)對成本壓力、市場變化尤其是線上電商帶來的沖擊問題。減員或許是必不可少的一步，但能否增效還是未知數(shù)。
