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聯(lián)想一跌再跌，換人能否重回巔峰
發(fā)布時間 : 2015-06-17 15:20:13 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
聯(lián)想高層換帥：不能用賣PC思維賣手機
突如其來的換帥，讓“聯(lián)想”二字成為近期熱點。聯(lián)想集團董事長楊元慶在內(nèi)部信中表示，劉軍離任后在一段時間內(nèi)將擔任聯(lián)想移動業(yè)務特別顧問，接過劉軍帥 印的陳旭東將不再擔任神奇工場CEO，其將與聯(lián)想集團高級總裁、聯(lián)想云服務業(yè)務集團總裁賀志強一起擔任聯(lián)席董事長，神奇工場副總裁常程將升任CEO，以上 任命均立即生效。
簡歷顯示，劉軍自1993年大學畢業(yè)后加盟聯(lián)想，曾將聯(lián)想的智能手機和平板業(yè)務帶至全球前三的位置，也一度被視為楊元慶的接班人，在聯(lián)想收購摩托羅拉 移動過程中也發(fā)揮了一定作用。然而，在國內(nèi)4G發(fā)展引領的新一輪智能手機洗牌中，聯(lián)想遭遇了小米、華為、酷派等國內(nèi)手機廠商的有力挑戰(zhàn)。截至去年底，聯(lián)想 雖然還在國內(nèi)智能手機市場前五，但彼此間的差距已大幅縮小。
由此，聯(lián)想移動業(yè)績不佳被視為此次換帥的原因。根據(jù)國際知名研究公司IDC報告顯示，2014年Q3、Q4，以及2015年Q1，聯(lián)想手機在中國市場 份額分別為12.8%、9.5%、8.2%，份額持續(xù)下滑。2015年Q1，聯(lián)想手機中國市場出貨量820萬臺，同比2014年Q1減少了22%，排名從 第二滑落至第五名。除此之外，收購摩托羅拉之后，聯(lián)想集團財報顯示，移動業(yè)務收入達到91.84億美元，占其總收入比為20%。但是，移動業(yè)務虧損3.7 億美元。
“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經(jīng)驗來做新的業(yè)務，我們在PC上的成功經(jīng)驗，想用在手機上；正是這些根深蒂固、深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。”聯(lián)想集團CEO楊元慶在6月3日的內(nèi)部講話時指出：“不變化，肯定不會看到成功的結果。”
品牌定位搖擺，“內(nèi)戰(zhàn)”被認為是遲早的事
業(yè)內(nèi)人士表示，在PC時代，聯(lián)想有著極佳的口碑。但過渡到新的世紀，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想的粉絲基礎相當薄弱，甚至與近年異軍突起的小米等都不能相比了。事實上，四大品牌的市場定位、資源配置，一直是困擾聯(lián)想的難題。
5月28日，談到目前Moto與聯(lián)想品牌共存的問題，還在位的劉軍表示，二者互有區(qū)分，也會相互融合；融合方面的最新消息是：兩個品牌的設計團隊已經(jīng) 開始有一些融合，包括Moto的首席設計師現(xiàn)在也已經(jīng)是整個團隊的首席設計師了未來還會在其他各個方面更深入的整合兩個團隊，讓兩邊的優(yōu)勢能夠進一步互 補。不同則在于產(chǎn)品的不同定位，Moto將定位高端，而聯(lián)想旗下的VIBE系列則主要定位線下、新晉的樂檬品牌則為互聯(lián)網(wǎng)品牌，主打年輕和時尚。劉軍希望 通過高、中、低端以及線上線下的布局完成品牌梳理。
然而，值得注意的是，楊元慶曾就四個品牌問題回應媒體，“說實話，同時運營4個品牌，有一兩個品牌最后成功了，對于聯(lián)想來說就成功了。”這似乎在說，聯(lián)想現(xiàn)有的4個品牌或上演自由競爭優(yōu)勝劣汰。
業(yè)內(nèi)人士表示，聯(lián)想高層的移動戰(zhàn)略和做法始終充滿著矛盾，不僅未能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略，反而給人一種彼此競爭互掐的態(tài)勢。既然是這樣。聯(lián)想還有什么精力去搞創(chuàng)新和業(yè)務，競爭力和市場份額下滑自在情理之中。
據(jù)悉，神奇工場計劃將在2015年第三季度推出面向中高端市場的智能手機，這也意味著，摩托羅拉重回中國不僅僅要與其他品牌競爭，又可能將與“同門師弟”相較量。令人好奇的是，在陳旭東領導下的聯(lián)想移動，將如何平衡、協(xié)調(diào)在4個品牌上的資源投入。
聯(lián)想的未來，求變就有機會？
那么，此次聯(lián)想換帥，真的能夠卷土重來嗎？“陳旭東未必能調(diào)動聯(lián)想集團的資源，這無助于聯(lián)想的復興。”業(yè)內(nèi)人士老杳指出，聯(lián)想自己的問題并非更換管理層可以解決的。
今天的手機市場，營銷基本上依賴品質(zhì)加于不同類型的粉絲。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的粉絲力量，幾乎決定了某款產(chǎn)品甚至某個品牌的興衰。聯(lián)想在PC時代的口碑， 固然能暫時吸引部分客戶。但這種過于老套的吸引，粘合度很差，容忍度很低，一旦用戶稍不滿意，就會離你而去。諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)何等的風光，在時代的轉(zhuǎn) 型中都馬失前蹄，更何況是聯(lián)想？
不過，從資源情況看，聯(lián)想還是有一定機會的，聯(lián)想有品牌、有規(guī)模、有技術，以及在渠道上，聯(lián)想除了傳統(tǒng)渠道，合并摩托羅拉以后，運營商的渠道也得以打開。
所以，聯(lián)想的最終問題還在于聯(lián)想內(nèi)部，樂視移動總裁馮幸談及他在聯(lián)想中國手機業(yè)務時期的感受時曾表示，聯(lián)想集團之大，內(nèi)部流程機制沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈 活，很多時候每個業(yè)務線及部門負責人肩負的任務和責任，不足以讓其大膽嘗試或試錯，決策相當慎重，這導致很多創(chuàng)新無法在內(nèi)部得以實現(xiàn)，每個企業(yè)都有自己的 基因。
也就是說，陳旭東成功與否不在于他有多少互聯(lián)網(wǎng)思維，而在于他能否理順內(nèi)部的關系，先形成合力才能對外競爭。
