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國內(nèi)手機(jī)市場新戰(zhàn)局：小米四面楚歌，何解？
發(fā)布時(shí)間 : 2015-07-06 14:29:12 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
6月的最后一天，魅族和華為（榮耀）同期發(fā)布新款旗艦機(jī)型，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)搜素量的統(tǒng)計(jì)，它們的熱度也短暫的在這一天力壓小米。
硬件市場，新品致勝。早在第五代智能手機(jī)發(fā)布之前，小米的另一款新品發(fā)布會(huì)已經(jīng)箭在弦上，據(jù)說會(huì)在七月亮相。與此同時(shí)，雷軍在微博上拋出小米上半年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，3470萬部手機(jī)的銷量成功的將注意力再次拉回小米身上。
基于下半年的手機(jī)出貨量通常都會(huì)高于上半年的銷售規(guī)律，小米完成8000萬全年目標(biāo)幾成定局，同時(shí)，小米的上半年/全年銷量占比也是三年以來最高，這是基數(shù)逐漸增大、增長速度放緩的背后，小米修煉內(nèi)功的成績，雷軍向媒體強(qiáng)調(diào)“小米跑贏大盤（中國智能手機(jī)市場的增長率首次低于全球指標(biāo)）”，亦是穩(wěn)操勝券的口吻。
領(lǐng)跑者的待遇，除了己方陣營的掌聲，還有對(duì)立陣營的噪音。聚光燈下，舉世矚目，任何釀蹌都會(huì)被無限放大，媒體期待神話破滅的戲劇性，對(duì)手祈禱青出于藍(lán)的可能性，乃至小米自身，也在適應(yīng)從意在顛覆秩序的在野黨到遏制顛覆勢力的執(zhí)政黨的急劇轉(zhuǎn)變。
縱使簪花同醉酒，終不似，少年游。
左面蘋果，右面索尼
若以GMV（成交總額）來計(jì)算，小米的線上業(yè)績已經(jīng)使它成為中國除阿里和京東之外的第三大電商平臺(tái)。
縱覽小米官網(wǎng)，櫥窗式、多品類的布局同樣說明，為了追求市夢率，雷軍近年已在極力試探小米的產(chǎn)品邊界，但同時(shí)造成了品牌打磨和公司經(jīng)營的某種悖論。
小米推崇極致的產(chǎn)品主義，很大程度是受蘋果影響，而后者在iPhone單品系列上的保守和謹(jǐn)慎，與其高利潤策略是密不可分的。因此，站在企業(yè)管理層面，小米又以索尼為對(duì)標(biāo)，希望拔高品牌優(yōu)勢，橫向惠及多個(gè)垂直行業(yè)。
這是一個(gè)能否既吃掉糖衣，同時(shí)又扔回炮彈的課題。
于是，形而上的小米，對(duì)蘋果品牌的本土化復(fù)制反映在了一切表層形態(tài)——從“雷布斯”的自造光環(huán)，到對(duì)包豪斯設(shè)計(jì)語言的效仿與發(fā)揚(yáng)，再到“我們的產(chǎn)品包裝跟Apple Watch的包裝一樣精致（雷軍答記者問）”——公眾最終看到的是，一個(gè)精確剔除蘋果的昂貴及高冷屬性的小米，將規(guī)模龐大的消費(fèi)能力有限，卻又至少在心理層面奢求中高端手機(jī)體驗(yàn)的用戶擁抱入懷。
形而下的小米，則充分吸收了索尼公司的民族性，雷軍正在鼓吹的“新國貨運(yùn)動(dòng)”，與盛田昭夫在二戰(zhàn)的廢墟之上誓言要使剛剛成立的工業(yè)作坊“打敗美國制造，力爭 世界第一”又是多么異口同聲。鮮為人知的是，盛田昭夫也是《日本可以說不》這本具有鮮明時(shí)代特征的知名圖書的聯(lián)合作者，而索尼于上世紀(jì)八十年代開啟的國際 化之路，與小米在今天的海外拓展動(dòng)作，更是有著高度重合的身影。最近數(shù)年，雷軍在小米的內(nèi)部會(huì)議上開始頻繁提及索尼以及三星，稱希望小米能夠如這兩家企業(yè) 一樣具有國民品牌的代言性，“再從亞洲駛向世界”。
如何調(diào)和兩種角色之間的矛盾，又成為了小米尋找身份認(rèn)同的一大挑戰(zhàn)，業(yè)界對(duì)其質(zhì)疑，也集中于“能否好事占盡”的疑慮，而小米自己，也信賴其模式的領(lǐng)先性，對(duì)待地盤之爭毫不松懈。
故有愈演愈烈的“圍攻光明頂”。
從一枝獨(dú)秀到眾矢之的
中國的商業(yè)市場環(huán)境，既沒有美國的自由精神，又缺少日本的團(tuán)結(jié)特征，因此，無論是蘋果攜硅谷之火的恣情生長，還是索尼聯(lián)手松下等同行的一致對(duì)外，到了小米這里，都是觸不可及的遙遠(yuǎn)路徑。
小米崛起，堪稱不對(duì)稱戰(zhàn)爭的范本，當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在躺著掙錢，但凡出現(xiàn)舍以眼下?lián)Q取未來的企業(yè)，便如獅子闖入羊圈般攻無不克。
2011年，TCL、宇龍、天宇、康佳甚至萬利達(dá)都仍被歸屬為“中國的主要手機(jī)廠商”之列，Android遭到來自蘋果和微軟等巨頭的專利狙擊，市場份額尚且不敵Symbian，而在Google攢起的Open Handset Alliance（開放手機(jī)聯(lián)盟）當(dāng)中，只有高通是唯一一個(gè)有著積極表態(tài)的芯片制造商。
雷軍之勝，在于他將全部家當(dāng)押在了Android和高通兩個(gè)羽翼未豐、前景亦不明朗的美國企業(yè)身上，在第二代小米手機(jī)的發(fā)布會(huì)上，時(shí)任高通大中華區(qū)總裁的王 翔投桃報(bào)李，親自過來站臺(tái)，幫助雷軍造勢。三年之后，王翔“凈身出戶”，加入雷軍麾下，和有著相似經(jīng)歷的前Android高管Hugo Barra一樣，成為小米的空降副總裁一員。
既是先知先覺，自然理應(yīng)享受最大分量的紅利，但是坦率地講，在開放的Android陣營里，包 括小米在內(nèi)，很難有企業(yè)能夠建立足以媲美蘋果軟硬件一體化的護(hù)城河。小米的長處，在于團(tuán)隊(duì)實(shí)力及其“人才洼地”的附帶現(xiàn)象，還有MIUI的城墻效應(yīng)，使它 有機(jī)會(huì)在一個(gè)更靠前的起跑線上，等候其他玩家進(jìn)入賽場。
于是，就有了一群組裝商（從操作系統(tǒng)到零部件均為共享的“進(jìn)口貨”）爭相談?wù)撋鷳B(tài)（其實(shí)只是將用戶與ROM、應(yīng)用、內(nèi)容等強(qiáng)行關(guān)聯(lián)）的奇趣劇情。
換句話說，是小米自己，親手搭建起了這個(gè)像素級(jí)模仿小米的波瀾壯闊的舞臺(tái)。
而當(dāng)舞臺(tái)中央硝煙四起的時(shí)候，有人察覺，那個(gè)四面受敵的身影，其實(shí)只是一個(gè)兩三年前的殘影，小米和手機(jī)之間的關(guān)系，早已不具有唯一性。
危局未必，機(jī)遇尚存
智能手機(jī)正在喪失它的新鮮感，目眩神迷的技術(shù)創(chuàng)新步履維艱，加上新興市場的殖民戰(zhàn)役陷入僵局，手機(jī)商品的迭代開始露出接近于PC的跡象：性能驅(qū)動(dòng)。
這才是可以稱得上是全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)：硬件追趕摩爾定律不斷進(jìn)化能力，軟件利用更大的發(fā)揮空間編寫代碼，商業(yè)公司則像那個(gè)將胡蘿卜懸在被蒙上眼睛的驢子面前的聰明農(nóng)夫，一邊攫取利潤，一邊推動(dòng)進(jìn)步。
小米經(jīng)受天下圍攻，未嘗是件壞事，窮圖匕現(xiàn)的幕后，是大量的雷同敘事，其引發(fā)的結(jié)果只可能是消費(fèi)者迅速脫敏，品牌導(dǎo)向急劇提升。
盡管爭議頗多，作為粉絲經(jīng)濟(jì)的開創(chuàng)者，小米在俘獲用戶忠誠度上的手腕極強(qiáng)，根據(jù)新浪微博截止到2014年年底根據(jù)的1億臺(tái)活躍設(shè)備獲得的數(shù)據(jù)顯示，小米用戶的換機(jī)留存率在Android市場里是最高的，且在轉(zhuǎn)化蘋果用戶的比例上僅次于三星。
軍閥混戰(zhàn)，亂世為王，能夠撐到最后的，往往并非取決于征戰(zhàn)四方的能耐，而是堅(jiān)守?fù)?jù)點(diǎn)與糧草的本事，在歷史上最后干掉董卓的，也不是來勢洶洶的諸侯聯(lián)軍，而是自家義子呂布。
比如，賈躍亭為了樂視超級(jí)手機(jī)不惜公開BOM價(jià)格，這其實(shí)是周鴻祎在三年前做“特供機(jī)”時(shí)就玩剩的手段，事實(shí)證明，這種試圖封鎖智能手機(jī)溢價(jià)空間的做法，其實(shí)并不奏效，反而會(huì)讓整個(gè)行業(yè)都很難受。
再比如，雷軍很早就表態(tài)，智能手機(jī)品牌存在規(guī)模瓶頸，周邊市場的可延展性會(huì)成為競爭的關(guān)鍵。小米2015年的最大突破，就是幾乎全部機(jī)型的免預(yù)約常態(tài)銷售，隨著更多智能硬件的上架與共振，小米內(nèi)部已經(jīng)明確判斷家庭場景“會(huì)成為一個(gè)新的星系”，充當(dāng)控制中樞的手機(jī)和MIUI則是標(biāo)準(zhǔn)配置。這種產(chǎn)品之間相互依存的共生玩法，很難在一夜之間遭遇翻盤。
“智能手機(jī)是前五年的風(fēng)口，以家庭為單位的物聯(lián)網(wǎng)是未來五年的風(fēng)口”，上行下效，從2014年開始，小米就已傾盡全力地?fù)寠Z更多的硬件入口。勞模雷軍素以執(zhí)行力聞名，直系路由器、空氣凈化器，嫡系的小蟻攝像機(jī)、iHealth血壓計(jì)，都是向著爆款而生。
小米面臨的顯要障礙，是其成長性與中國消費(fèi)升級(jí)的整體趨勢能否恰到好處的契合。簡而言之，離開“米粉”這一舒適區(qū)之外，小米需要說服更大面積的游離用戶，傾其全力與那些同樣圖謀于此的創(chuàng)業(yè)公司比拼服務(wù)，短板一定存在。
好在雷軍鴻商富賈，五年一百家公司的投資目標(biāo)，其實(shí)就是清障行動(dòng)，在細(xì)分垂直領(lǐng)域培養(yǎng)符合要求的戰(zhàn)爭代理人。
以及……
2013年，雷軍兩次在美國拜會(huì)Elon k，好奇后者的三項(xiàng)人生計(jì)劃——互聯(lián)網(wǎng)、清潔能源和太空——如何排序，Elon k答曰，“我要專注地把這三件事情都干好。”雷軍后來寫了篇文章，吐槽“這還專注……好吧，真厲害”。
那時(shí)的雷軍和小米，恐怕都沒能預(yù)料自己很快也會(huì)遇到同樣的質(zhì)疑，關(guān)于多線作戰(zhàn)與極致專注的矛盾，已經(jīng)漸成拷問小米的一個(gè)頭條話題。而雷軍，也意識(shí)到了這個(gè)問題，多次表態(tài)稱“能不做的就一定不做”，但是來自業(yè)界的疑慮從未停息。
對(duì)于雷軍和他的小米而言，辯解永遠(yuǎn)不是最好的答案，張無忌解危光明頂，是打出來的。
