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Facebook的收購策略與本質(zhì)是什么？
發(fā)布時間 : 2014-11-27 14:47:25 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
- Facebook的并購策略，業(yè)界已經(jīng)談論的夠多。在外界看來，與谷歌的并購策略相比，facebook的收購看起來毫無章法。谷歌近年來則基于智能家居Nest將觸角延伸到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、包括機器人公司、生物性公司、太陽能公司等都是基于未來科技與想象空間的布局。看遠一點，谷歌許多成功的并購都建立起來了自身的核心優(yōu)勢與競爭壁壘。比如僅花費5000萬美元就收購的Android公司的Android系統(tǒng)與斥資16.5億美元收購視頻分享服務Youtube，如今Android占全球智能手機市場逾80%的份額，極大穩(wěn)固了Android系統(tǒng)底層的優(yōu)勢與智能機操作系統(tǒng)市場的話語權(quán)，Youtube確保了Google的流量價值。另外，谷歌針對可穿戴設(shè)備(智能手表)又發(fā)布Android Wear系統(tǒng)，有著造出巨大潛在市場激發(fā)未來想象的空間。反觀Facebook的收購，F(xiàn)acebook并購Instagram及之后以26億美元拿下了虛擬現(xiàn)實設(shè)備(眼鏡)公司OcuVR以及以190億美元之巨拿下即時通訊工具WhatsAPP，而無論是WhatsApp, Ocu 以及Instagram，都是悄無聲息的迅速推進了并購過程。之后便引發(fā)了業(yè)界熱議，而這種一擲千金的土豪式并購引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注的同時卻并不看好。在業(yè)界的部分觀點看來，無論是對Ocu VR或是WhatsAPP的收購，facebook均沒有做到與核心競爭優(yōu)勢相融合并借此提升自己在產(chǎn)業(yè)中的競爭力和延展力，也無法補齊自身的核心業(yè)務短板。而對于WhatsAPP的收購，也被認為是消滅競爭對手與未來威脅的一次并購，除此并無其他意義。事實上，facebook的諸多如散沙般的并購策略背后，其背后都是收購核心人才、獲得技術(shù)、擴展用戶。我們可以看到一個特別的現(xiàn)象，facebook收購均指向于50人以下的中小型的創(chuàng)業(yè)公司。而人數(shù)最多的一次收購就是今年收購whatAPP，擁有50名員工，當然也是facebook金額最大的一次收購。從2010年到~2013年，可以抽樣式的回顧下facebook的部分收購：2010年，收購照片分享網(wǎng)站Divvyshot,核心員工3人；收購社交活動服務公司Hot Potato,8人。收購文件分享網(wǎng)站Drop.io,1人。2011年，收購招聘網(wǎng)站pursuit，核心人員3人。收購社交網(wǎng)軟件廠商WhoGlue，1人。2012年，收購照片分享服務 Lightbox開發(fā)團隊和位置發(fā)現(xiàn)應用Glancee，核心人員分別為7人和3人。另外以10億美元收購美國知名在線圖片共享社交網(wǎng)站Instagram。2013年收購手機軟件開發(fā)商Osmeta和在線信譽服務Legit,核心人員分別為17人和2人。2014年除了收購WhatApps和Ocu VR之外，還收購了印度印度安卓應用優(yōu)化公司little-Eye-labs，后者的核心人員是4人。這些被facebook收購的公司均是小而美的創(chuàng)業(yè)公司，并且在特定領(lǐng)域具備獨特的優(yōu)勢，均可以對facebook的核心業(yè)務社交領(lǐng)域的周邊與相關(guān)技術(shù)等方面進行延展。這些公司核心員工極少，但含金量極高。Facebook收購這些小而美的創(chuàng)業(yè)型公司的目的，與國內(nèi)BAT收購布局的目的不一樣。國內(nèi)BAT的收購布局更多的在于卡位競爭對手，圈地與補齊業(yè)務短板。Facebook的收購更多在于得到技術(shù)和人才。而多數(shù)收購的公司和核心團隊并入到facebook之后，原來的產(chǎn)品線會關(guān)閉，這些創(chuàng)業(yè)的公司的牛人就被facebook以高股權(quán)與更高發(fā)展空間的承諾，安排在一個其本人具備核心優(yōu)勢的領(lǐng)域做掌門人或負責人。比如文件分享網(wǎng)站Drop.io創(chuàng)始人Samlessin，就在facebook掌管公司的用戶頁面設(shè)計等。另一方面，facebook的收購的一個特點就是大量從雅虎、蘋果、Google、微軟、英特爾等這些公司進行挖角，甚至占據(jù)到facebook員工總量的近三分之一。一般而言，這些IT領(lǐng)域最頂尖的公司無疑也有著在各自領(lǐng)域最為頂尖的人才，通過重金聘請這些人才，納入麾下，為涉足競爭對手的相關(guān)技術(shù)與領(lǐng)域的布局帶入創(chuàng)新意識、新鮮血液與未來潛力。當然無可否認的是，facebook的收購也有戰(zhàn)略防御的一面，比如對Instagram與whatApps的收購，收購其團隊是一方面，另一方面，兩者都擁有海量的用戶并且業(yè)務方面與facebook高度重合。通過以比二級市場更高的價格對其進行收購，進而擴充用戶與社交的疆域，維持了自己的領(lǐng)導地位和市場份額之余，本質(zhì)依然是指向人——獲得人才，獲得用戶。與谷歌相比，facebook的收購沒有觸及到太多引人矚目的前瞻性與未來高科技領(lǐng)域。而facebook的收購的一切基本上都是圍繞社交領(lǐng)域的各種技術(shù)性與人才型收購，不斷擴充社交領(lǐng)域的廣度和邊界，進而獲得更廣泛的用戶，比如，facebook無論是對whatApps或是對Instagram的收購，都是對關(guān)系鏈的進一步擴展與搶占更多的與用戶接觸的時間觸點，并培育新生用戶。facebook無疑是想把人與人的鏈接做得更深更廣。在這一點上，facebook與騰訊有著類似點。騰訊提出的連接一切的概念，認為人—服務—設(shè)備等一切都會智能化，并通過移動互聯(lián)網(wǎng)連接在一起。但這一些的基礎(chǔ)均在于關(guān)系鏈的擴充與深化以及對新用戶不斷擴展的基礎(chǔ)上。另外Facebook的投資并購還體現(xiàn)了三點思考：1.收購時尚與創(chuàng)新性產(chǎn)品體現(xiàn)出自身依然在引導時尚與潮流；2.開始轉(zhuǎn)向移動端。3.以時間換空間，同質(zhì)化收購，將顛覆風險降低為零，進而提升核心競爭力。有報道顯示，從2011年開始，facebook上就開始有著青少年逃離Facebook新聞見諸報端。在2013年，也有數(shù)據(jù)表明Facebook在英美兩國的活躍用戶均在以每月百萬量級的數(shù)目下滑。這不得不引發(fā)Facebook去思考如何通過收購移動端殺手級APP(whatApps)進而更好的包裝自身引領(lǐng)依然時尚這一形象。作為關(guān)系鏈作為根本的SNS公司，facebook的主要盈利來源依然是基于用戶關(guān)系鏈與信息流的廣告，因此會高度依賴用戶的增長，經(jīng)營好與用戶關(guān)系依靠用戶增長是根本，用戶的流出會動搖facebook的根本，防止遭遇新崛起的社交類公司帶來的顛覆風險，關(guān)系著facebook的生死存亡。但與谷歌和亞馬遜軟硬結(jié)合的并購布局相比，facebook的收購布局無疑更窄更深，F(xiàn)acebook一切圍繞核心業(yè)務的并購，使其也失去了重塑某些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局的機會。前面提到，谷歌投資布局涉及到無人機、機器人、智能家居等這些基于未來科技的并購，谷歌的核心基因在于作為一家搜索公司，基于信息流做出鏈接萬物的構(gòu)想，這與facebook鏈接人理念雖然相異，但事實上殊途同歸，即是更好的與未來用戶作交互，力求在新的趨勢與新興用戶的置換中，做時代的贏家。
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