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扭虧的國美“教”對手們這樣提高毛利率
發(fā)布時間 : 2014-03-24 10:21:59 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
國美算是很長時間沒有如此高調(diào)了。態(tài)度轉(zhuǎn)變的背后，是不久前發(fā)布的2013年財報，營收同比增長10.83%、凈利潤8.92億元的業(yè)績讓國美說話變得更有底氣。而在2012年，國美曾虧損7.28億元。
扭虧有一定壓低費用的因素，而國美的底氣卻在于另外兩個數(shù)字，一個是同店銷售同比增長13.7%，高于同行三個百分點，這意味著外界覺得受沖擊最大的線下業(yè)務仍然在增長，而另一個則是18.4%的綜合毛利率，在價格戰(zhàn)頻頻的競爭中，這意味著國美的商品組合擁有更低的成本。
來看國美的對手們，蘇寧京東將更多的注意力放在了電商和規(guī)模，蘇寧的全力互聯(lián)網(wǎng)化投資拉低了自己的利潤，京東更是守著9.8%的年度毛利率無法盈利。國美的賺錢之道的確有同行借鑒之處。
不過國美依然需要面對電商投入的問題。在國美的全集團收入中，電商占比在5%左右，而國美在線CEO高翔在周五宣布離職的消息又在給國美不斷施壓。對此，國美總裁王俊洲的回應是國美要的不是買流量的虧錢電商，現(xiàn)在不發(fā)力不代表未來不發(fā)力，現(xiàn)在的國美在積攢“內(nèi)功”，在優(yōu)化自己的供應鏈。
那這個盈利會是暫時的嗎？國美的財務狀況好轉(zhuǎn)會是臨時的妥協(xié)之計？國美總裁王俊洲給出的答案是，“我們把時間都花在供應鏈后臺上了，現(xiàn)在有了一定的證明，而我相信長期效果會更好，你不信？那半年、一年后我們再看，我們又不是不見了。”
高毛利來源：采購轉(zhuǎn)變
要提高毛利率，卻又保證不在價格上吃虧，唯一的方式是提升采購能力，壓低采購價格。而在價格戰(zhàn)成災的渠道競爭中，國美試圖在商品銷售中不再擔當“純渠道”這個角色。
王俊洲介紹，國美從2012年改變了和供應商的交易方式，以前是供應商做什么，國美賣什么，供應商決定售價、控制倉儲、控制產(chǎn)品，而國美的角色主要是中轉(zhuǎn)，做著流水倒扣的生意。而現(xiàn)在，國美做的是進攻性的管理方式。
“打個比方，在2012年，我們根據(jù)市場的判斷，在32寸的電視機，我們覺得未來的價格是1329，我們的采購價不超過1150，這個情況下有人接受，我的訂單就下去了。然后國美承擔庫存。結(jié)果就是，庫存周轉(zhuǎn)率在加快，而不是變慢，這意味著我們的庫存管理能力比供應商強。”王俊洲表示。
改變交易方式后，國美采取了OEM、ODM、一步到位價、包銷買斷、反向定制等采銷模式。新模式和以前相比更大的好處，是國美部分銷售的商品，同行沒有，這就意味著定價能力更強。商品的差異化是商品組合低成本的關(guān)鍵。
王俊洲提出了這么一個看法，“電商平臺的用戶一般瀏覽到三個頁面就了不得了，平均是兩頁，一頁大概是32個商品，而兩頁就是64個。這占到他們銷售的80%。而對國美來說，64個主流商品只占到門店商品的20%。”所以，國美賺錢的方式就是，20%的商品和京東80%的商品一個價，剩下的是高毛利的差異化商品，京東要跟就只能低毛利做著80%的生意，那國美當然賺錢。
2013年，國美差異化商品占比達到30%，并計劃在未來兩年將這個數(shù)字提升到50%。
對抗電商策略：留住每一個線下客戶
目前，國美被外界質(zhì)疑最大的地方來自電商業(yè)務，目前線上收入只占到公司總收入的5%，而蘇寧已經(jīng)達到了20%，京東更不用說。王俊洲對此回應稱，國美認為線上渠道的發(fā)力首先需要低成本高效供應鏈的投入，而不是盲目做那些買流量、燒錢的線上。
在這里，國美的對策是一個偏向于防守反擊的戰(zhàn)術(shù)。電商對線下影響最大的是價格，低價讓消費者很容易去線下體驗、回到線上下單。而國美的防守反擊策略就是，留住每一個來體驗的客人。
核心要素就是比價。國美今年的門店重裝將覆蓋WIFI，同時，根據(jù)現(xiàn)場的體驗，全門店設(shè)立比價電腦。頁面默認居然是京東，而不是國美在線。要的就是顧客看上商品后，主動比價，然后如果同款商品京東低，那國美則可以用京東的價格賣給顧客。
試想一下，當價格一樣、體驗也一樣，還有一個和顏悅色的導購在旁邊鼓吹，消費者留在線下的可能性在大大增加。而實現(xiàn)比價戰(zhàn)術(shù)的另一個關(guān)鍵環(huán)境，就是線上線下產(chǎn)品型號并不完全一致，而且不一樣的多。所以才可以實現(xiàn)王俊洲上面說的，你電商拿80%的商品打價格，我匹配你20%，其他的賺錢。
這個因素很大部分源自供應商的策略，因為兩邊都是大渠道，都不能得罪，那最好的辦法就是做標品的都不得罪，而做其他商品的，將兩個渠道的貨型號分開一些，各賣各的。這里面，iPhone什么的標品線上線下同款毫無疑問，而服裝、小品牌的小家電、廚衛(wèi)就差別很大了。
別人做規(guī)模的時候國美在做什么
從2008年遭遇創(chuàng)始人變故開始，國美就在經(jīng)歷一個不算順心的周期，直到2010年公司控制權(quán)落定，卻發(fā)現(xiàn)對手都紛紛投入電商的大潮。幾年的追趕并沒有讓國美找到突破規(guī)模和虧錢的方法，于是在2013年開始，國美慢慢放下了電商的步伐。
那國美是不是不做電商了？國美預計，到2017年，線上渠道銷售額會占到公司整體的10%，然后到15%。但這個擴張，和現(xiàn)在大家熟知的電商擴張可能有些區(qū)別。
2013年除了打造自己的門店銷售外，國美還在做一件事叫全渠道銷售，籠統(tǒng)來說，京東蘇寧你們做獨家做平臺，那國美就合縱連橫，找伙伴。
首先是線下，門店的客流量一直是個問題，那問題影響大的門店就關(guān)掉，另外一部分，國美打上了區(qū)域渠道的主意。
以物美為例，在電商打破了跨城市價格不統(tǒng)一的隔閡后，區(qū)域渠道和小渠道賴以生存的價格差不再而很難生存，而作為一些超市、Shopping Mall，商品的豐富性和完整性也很重要，于是國美就和這些渠道達成合作，這些渠道里賣的實際上都是走國美，這樣的區(qū)域渠道在不斷增加。有時消費者在大超市買了家電，卻不一定知道這是算的國美出貨。
而線上方面，國美在線并沒有如對手那樣大量購買流量和推廣經(jīng)費，那就反過來利用當當、天貓的平臺，入駐既有的平臺，擴大聯(lián)盟，因為線上線下發(fā)貨渠道一致，所以國美的電商不僅是國美在線業(yè)務。
另一個例子是國美的母嬰頻道，母嬰行業(yè)相對成熟，國美選擇和親親寶貝合作運營而不是自行切入，在彌補商品完整性的同時保證了自己的投入不會過量。
對于國美來說，電商起步晚了一些，蘇寧這位先行者又還在探索階段，尋找盟友、保證盈利或許是短期內(nèi)的良策，而國美花時間打造的內(nèi)功是否能在持久戰(zhàn)中改變最后的格局，還需要大家拭目以待。
